Une série pour chausser d’autres lunettes
Elle arrive en séance de codéveloppement avec un sujet qu’elle tourne et retourne depuis plusieurs semaines : un licenciement à conduire. Elle est convaincue que c’est injuste, que la personne va mal le vivre, qu’il ne faut pas qu’elle fasse ça. Ses pairs, d’autres responsables RH, lui posent des questions. L’une d’elles suggère : « Et si tu allais recueillir ce dont cette personne a besoin ? »
La responsable RH revient à la séance suivante, assez déstabilisée. La personne à licencier était soulagée ! Soulagée, parce que cette situation durait depuis des années et qu’elle n’en pouvait plus non plus.
La séance de codéveloppement a eu deux bénéfices. La responsable a appris à aller chercher ce que l’autre pense vraiment, plutôt que de projeter sa propre lecture de la situation. Mais elle a aussi cessé d’être un simple rouage qui exécute une décision venue d’en haut. Elle a participé, elle aussi, à la façon dont les choses allaient se passer.
Dans ce cas la responsable, et celui qui devait être licencié, ont tous deux retrouvé une posture d’acteur, pas seulement d’exécutant (ou de victime).
Un rapport de l’Inspection Générale des Affaires Sociales, publié en 2025, a comparé les pratiques managériales dans cinq pays européens. Il identifie trois piliers qui font un bon management, dans tous les secteurs, toutes les tailles d’organisation : la participation des équipes aux décisions qui concernent leur travail, la reconnaissance, et l’autonomie soutenue. J’en parlais dans un article récent sur LinkeIn.
Ces trois piliers, on les connait tous, en théorie au moins. Ce sont les ressorts sur lesquels je travaille depuis des années, dans des ateliers ou des bureaux. Ce qui m’intéresse ici, c’est de montrer à quoi ça peut ressembler concrètement, sur le terrain.
Pilier 1. La participation : laisser les gens peser sur leur travail
La scène du codéveloppement ci-dessus en est un exemple. Mais la participation peut aussi prendre des formes différentes selon le contexte.
Lors d’une formation-action sur le management d’équipe, Johan, responsable de production, décide entre deux journées de formation de lancer un point quotidien de cinq minutes avec son équipe. Pas parce qu’on lui a dit de le faire. Parce qu’il a compris, en formation, que son équipe n’avait aucun espace pour dire ce qui coinçait. On en a parlé dans l’article « Toute l’équipe était en colère« . Le point quotidien a permis de transformer un moment de colère en une discussion constructive sur la façon de faire face à une difficulté.
Un de mes accompagnements en entreprise s’appelle « état des lieux partagé » : c’est un diagnostic construit avec les opérateurs et les personnes des fonctions support, pas seulement avec la direction. On cartographie ensemble ce qui se passe vraiment sur le flux, ce qui coince, ce qui prend de l’énergie sans apporter de valeur. C’est souvent le moment où les choses commencent à bouger, parce que les gens qui ont la connaissance du terrain participent à la décision de ce qu’on va changer, et aussi parce que la participation permet de prendre conscience de la complexité de la situation, du fait qu’il y a des exigences contradictoires, qu’on ne peut pas adopter des solutions simplistes.
Pilier 2. La reconnaissance : donner aux équipes les moyens d’être fières de ce qu’elles font
La reconnaissance, ça ne passe pas forcément par les mots du manager. Ça commence aussi par donner aux équipes les moyens de savoir elles-mêmes si leur travail est bien fait.
J’ai accompagné une équipe de production qui était souvent à la bourre, avec des défauts, des retards . Difficile d’être fier dans ces conditions. En coaching collectif, le groupe a lancé une expérimentation simple : relever le nombre d’unités produites chaque heure, pour voir la variabilité et comprendre si les résultats étaient normaux ou non. Progressivement, ils ont abouti à un système de ligne autonome : l’équipe définissait elle-même l’objectif de cadence horaire et le suivait en temps réel sur un tableau visible de tous. Ça a généré des échanges qui n’existaient pas avant, avec la direction, avec les services support, avec les autres équipes. Et tout le monde a progressé, en compétences, en sérénité, en qualité. La productivité a suivi, parce que la qualité s’est améliorée et que la ligne était mieux organisée, mieux préparée.
En formation-action, je demande aux apprenants de mettre les apprentissages en pratique entre deux séances. L’un d’eux, appelons-le Romain, a décidé d’expérimenter la réalisation d’un point « 30 minutes » hebdomadaire avec ses collègues des autres services, en présence de leur N+1 à tous ; Cette réunion d’analyse des anomalies passées, avec des représentants de l’ensemble du flux, a permis de renouer le dialogue, de comprendre, ensemble, ce qui s’est passé, d’encourager les initiatives pour essayer autrement, et d’accepter que l’erreur fasse partie de l’apprentissage. La coopération s’est grandement améliorée. Et toute l’équipe de Romain a cessé d’être ceux qui avaient tous les problèmes que les autres créaient, ils ont retrouvé beaucoup de fierté car ils contribuaient, par l’intermédiaire de Romain, à améliorer le fonctionnement de l’entreprise. Et au lieu de se focaliser sur les dysfonctionnements, ils ont enfin vu tout ce qui allait bien. Et chacun des autres chefs de service a également probablement ressenti plus de fierté dans son travail. Car ils mesuraient mieux ce qui fonctionnait et contribuaient à améliorer ce qui était moins bien.
Pilier 3. L’autonomie soutenue : déléguer sans abandonner
Le rapport IGAS insiste sur un point que je retrouve souvent sur le terrain : l’autonomie n’est positive que si elle s’accompagne d’un soutien réel. Sans ça, elle ne fonctionne pas bien et provoque beaucoup de stress.
J’ai accompagné, en coaching collectif, une équipe qui a revu entièrement son fonctionnement. Elle a travaillé en autonomie, avec l’appui de la direction mais à partir de propositions issues de l’équipe elle-même. Une partie du groupe a cartographié le flux en se posant une question simple : quelle valeur est apportée au client à chaque étape ? Ils ont constaté qu’une grande partie de leur énergie allait à vérifier que ce que les étapes précédentes devaient faire avait bien été fait. Ils ont alors travaillé ensemble sur le « bien du premier coup », clarifié qui fait quoi, et mis en place un moyen de suivre les anomalies pour maintenir et améliorer le système. Ils ont réussi très rapidement. Et en ont tiré une vraie confiance en eux, et une cohésion qu’ils n’avaient pas avant. Le soutien de la Direction s’est manifesté dans ce coaching collectif, et la confiance manifestée envers l’équipe qui a pu mener des expérimentations, faire des erreurs et apprendre.
Le coaching individuel m’amène parfois sur ce sujet, différemment. Un dirigeant qui voulait des équipes très autonomes les laissait très libres, sans cadre. Résultat : ceux qui avaient peu confiance en eux partaient pour des environnements plus structurants. Ceux qui restaient vivaient beaucoup de stress, sans jamais savoir s’ils faisaient bien. Beaucoup se sont sentis nettement mieux lorsqu’un travail collectif a permis de définir un cadre commun. L’autonomie ne se décrète pas. Elle se construit, avec un appui réel et un cadre suffisamment clair pour que chacun sache dans quoi il décide.
Les trois piliers du management sont assez simples en théorie. Mais dans la pratique, ce n’est pas facile de les mettre en oeuvre. Ils se travaillent ensemble, souvent en partant d’un irritant concret, d’une équipe qui n’en peut plus, d’un manager épuisé. C’est rarement spectaculaire au départ. Mais on voit vite ce qui change. Et c’est durable et bénéfique à toutes les parties prenantes.
Va voir.