Une pièce à 1 € bloquait l’affaire pendant 15 jours

Il manquait une pièce à 1 €. L’affaire est restée arrêtée quinze jours.

Ça pouvait être une vis spécifique, ou une information sur le diamètre intérieur d’un tube. À chaque fois, la valeur de l’élément manquant était dérisoire à côté de celle du produit. Et le produit, lui, restait là, démarré, impossible à terminer.

Le client était prévenu au dernier moment que la livraison n’aurait pas lieu. Il était en colère, et on peut le comprendre. L’entreprise, de son côté, payait deux fois : il fallait interrompre un chantier, tout déplacer pour attendre, commencer autre chose qu’il faudrait interrompre à son tour pour aller finir le chantier resté en plan.

« Tout va bien »

Luc (le prénom a été modifié) dirigeait une entreprise de métallurgie. On y fabriquait en atelier des produits sur mesure, assemblés à partir d’éléments achetés à l’extérieur, avant de les installer chez le client. Souvent, une fabrication démarrait pour s’arrêter quelques heures plus tard : on découvrait qu’il manquait un élément. Des produits commencés restaient alors en stock, en attente.

Je disais à Luc qu’il y avait beaucoup d’arrêts de production à cause de composants manquants. Il me répondait que non, pas du tout, « tout va bien ».

Une feuille sur chaque affaire

Mon impression contre la sienne, cela ne mène pas très loin. J’ai donc proposé autre chose : une feuille, visible de tous, posée sur un élément de chaque affaire. L’opérateur y note seulement le nom du composant qui lui manque pendant au moins une demi-journée. Rien de plus.

Je suis revenue trois semaines plus tard. Luc m’a dit : « Mais enfin Anne-Laure, on a sans arrêt des ruptures de stock, il faut vraiment qu’on s’en occupe. » Comme si je n’avais jamais rien dit.

Je n’ai pas relevé. Ce qui comptait, c’était qu’il s’empare du sujet avec ses collaborateurs, et il venait de le faire. Le désaccord entre son impression et la mienne avait disparu : la feuille montrait la même chose à tout le monde.

Pourquoi ne prévenait-on pas toujours ?

On voyait le problème maintenant. Mais au début, la solution paraissait simple. Il suffisait « de prévenir », « d’être consciencieux ». C’est souvent la première réaction, celle du dirigeant mais aussi des ouvriers eux-mêmes. Et pourtant, malgré les rappels, le problème revenait.

Luc s’est rendu compte que ce n’était pas si simple. Alors il a pu devenir curieux. Il a demandé à ses collaborateurs, sans les juger, pourquoi ils ne disaient pas toujours qu’il allait manquer quelque chose..

II a alors découvert que, dans un cas, Alain pensait que la commande était passée, puisqu’il avait déjà prévenu la semaine précédente. Dans un autre, Géraldine pensait qu’il restait largement assez de ce composant. Chacun avait ses raisons, à partir de ce qu’il voyait de la situation. Le « il suffit de prévenir » ne tenait plus très bien.

Ce qu’ils ont construit ensemble

Luc et ses équipes ont construit ensemble une solution simple et adaptée. Ou plutôt trois :

• La visserie courante : le fournisseur vient lui-même reconstituer les stocks chaque semaine.
• Les composants à usage variable selon les productions : un principe inspiré du kanban, qui évite la rupture en trois temps. D’abord, se rendre compte qu’il faut commander : une étiquette est placée dans le stock au niveau du seuil de réapprovisionnement, et l’opérateur qui l’atteint la retire pour la mettre dans une boîte « à commander ». Ensuite, passer commande : celui qui approvisionne commande, puis note sur un tableau le composant, la quantité attendue et la date prévue. Enfin, vérifier que ce qui était commandé est bien arrivé : à la réception, la ligne est barrée sur le tableau et l’étiquette est remise à sa place dans le stock..
• Les composants dédiés à une affaire : approvisionnés et identifiés spécialement pour elle.

Un principe me tient à cœur ici : ne pas généraliser. On a tendance à vouloir une seule manière de faire pour ce qui se ressemble à première vue. Et pour les stocks, cette manière unique est souvent d’informatiser, comme une baguette magique.

Je préfère inviter à rester très proche du terrain, et à aller voir s’il n’existe pas des cas très différents les uns des autres derrière l’apparente homogénéité d’un mot comme « composants ». C’est ainsi qu’on est arrivé ici à trois méthodes pour trois catégories, selon les coûts mais aussi selon les contraintes d’approvisionnement.

Les trois autres principes sont : on essaie, on regarde ce que ça donne, on ajuste.

Ce que cela a changé

L’entreprise a changé beaucoup d’autres choses. Toute la démarche s’est construite sur le même principe : aller voir, repérer des problèmes, les résoudre avec les gens, simplement. Parfois, un relevé assez simple suffit à faire apparaître un problème, comme la liste des arrêts dus à des ruptures de stock ou un Pareto des causes de non-qualité.

Voici ce que cette démarche d’ensemble a donné. Le délai est passé d’environ 6 mois à environ 6 semaines. L’entreprise est passée d’environ 17 affaires par an à plus de 50, sans surface ni machine supplémentaires, mais avec un doublement du nombre de personnes. Et surtout, de marges négatives à un résultat très positif.

Voir, pour pouvoir dire oui ou non

Cette histoire parle de composants, mais elle touche aussi à des modèles mentaux que je rencontre souvent : « pas de conflit » et « je ne dois pas dire non ». Quand un désaccord est difficile à porter à voix haute (mon impression contre celle du dirigeant, une commande acceptée sans savoir si on pourra la tenir), un support visuel peut le dire à notre place. La feuille n’a pas tranché entre Luc et moi. Elle a rendu le sujet visible, et il est devenu celui de tout le monde.

Et chez vous ? Sur quel sujet avez-vous la conviction d’avoir raison, alors qu’une simple feuille posée au bon endroit montrerait peut-être autre chose ?

Si cette histoire vous interpelle, l’autodiagnostic « Et si vos automatismes vous jouaient des tours ? » peut aider à repérer les modèles mentaux qui jouent chez vous. Et si vous préférez en parler, contactez-moi.

Pour aller plus loin

• Dire oui à tout : et si c’était le problème ? : quand le non n’est jamais dit, un tableau visuel peut le rendre visible.
• Toute l’équipe était en colère : partir des émotions avec un outil visuel simple, le tour météo.

Va voir.