Une série pour chausser d’autres lunettes
Plusieurs années qu’ils tournaient en rond.
Leur usine agroalimentaire était devenue trop petite. Impossible de continuer comme ça. Mais impossible aussi de partir sans en construire une autre. C’était le blocage total.
Le dirigeant et son comité de direction avaient peur. Peur de se tromper sur l’implantation. Peur que ça coûte une fortune si ce n’était pas bon du premier coup. Peur que l’erreur se voie le jour du déménagement.
Alors ils réfléchissaient. Encore. Et encore. Sans avancer.
C’est ça, le piège du perfectionnisme. On croit qu’il faut avoir pensé à tout avant de se lancer. Souvent, on finit par ne pas se lancer du tout. Ou trop tard.
Quand le perfectionnisme paralyse
Plus on veut tout anticiper, moins on avance. C’est un paradoxe cruel. Pourtant je le vois souvent.
Dans leur cas, l’urgence était pourtant réelle. L’usine était trop petite depuis longtemps. Mais chaque fois qu’on abordait le sujet de la nouvelle usine, la même chose se produisait.
Ils voulaient parler tout de suite des détails. « Il faut plus de place autour de telle machine. » « Il faut une laverie pour le petit matériel. » « Et si on mettait la zone de cuisson plutôt là ? »
Derrière ces questions, il y avait une croyance puissante : « Si on ne pense pas à tout maintenant, on va se planter. »
Je comprends. Personne n’a envie de construire une usine pour découvrir le jour du déménagement que ça ne marche pas. Mais à force de vouloir tout anticiper, ils ne construisaient rien du tout.
Une méthode pour débloquer la situation
Quand je leur ai proposé de commencer par les principes fondamentaux plutôt que par les détails, ils étaient franchement réticents.
Parler de principes, ça leur semblait trop abstrait, trop éloigné du concret. Ils voulaient du tangible, des plans, des surfaces en mètres carrés.
Mais ils m’ont fait confiance. Et ils ont vu très vite qu’on pouvait parler de choses concrètes.
On a commencé par poser les grands principes. Dans l’agroalimentaire, la marche en avant, c’est essentiel. Certains principes portaient une croix : non négociables. D’autres portaient un astérisque orange : à expérimenter avant de décider.
Par exemple, on estimait que la cuisson devait se faire par immersion dans de l’eau. Mais l’option cuisson vapeur méritait d’être testée, car elle avait des impacts majeurs sur les choix d’implantation. Alors on a expérimenté avant de trancher.
Ensuite, on a défini les grandes masses. De manière collégiale. Pas moi toute seule dans mon coin, pas le dirigeant qui impose sa vision. Toute l’équipe autour d’une table, avec des post-its, des bouts de papier, à poser les zones principales.
Puis on a représenté les flux. Tous les flux. Pour tous les produits. Pas dans sa tête, pas « en gros ». Sur papier. Pour voir vraiment comment ça circule.
À partir de là, on a utilisé une méthode de pondération des liaisons entre les zones (la méthode des chaînons). Le principe est simple : on donne un poids à chaque lien en fonction du volume qui transite. Plus le volume est important, plus les deux zones doivent être proches, avec si possible des transferts mécanisés.
Et là, le schéma de principe a émergé. Pas imposé. Émergé. Les espaces se sont organisés presque naturellement à partir des flux et des principes.
Il n’y a « plus eu qu’à » dessiner des murs autour des zones, positionner les machines sur plan, définir les surfaces, puis tout ce qui allait avec.
La situation s’est débloquée immédiatement. Ensuite il a fallu deux ans pour construire la nouvelle usine, C’était parti.
Au quotidien aussi, on peut sortir du piège
Cette logique ne marche pas seulement pour les grands projets. Elle fonctionne aussi pour les petits problèmes du quotidien.
Dans une autre entreprise, les nomenclatures n’étaient jamais justes. Ils n’arrivaient pas à les rendre justes. Parce que, disaient-ils, ils n’avaient jamais le temps de tout corriger.
Le piège du perfectionnisme, encore une fois : attendre d’avoir le temps de tout reprendre d’un coup. Résultat : rien ne bougeait.
On a mis en place une boucle d’amélioration simple. À chaque fois qu’une nomenclature était fausse, le conducteur de ligne notait la référence produit sur un tableau. Tous les jours, la personne responsable des nomenclatures relevait le tableau et corrigeait sous une semaine. Puis elle venait barrer ce qui était inscrit. Le conducteur pouvait ensuite effacer, il savait que sa demande avait été prise en compte.
Résultat : tous les ordres de fabrication à venir étaient modifiés. Chaque nomenclature corrigée améliorait les suivantes. Ça valait le coup de signaler les anomalies puisqu’elles étaient prises en compte et réduisaient les problèmes futurs.
Autre exemple. Dans une entreprise, il y avait régulièrement des camions qui arrivaient pour livrer de la marchandise. Souvent, le manutentionnaire n’avait aucune information et aucun moyen de vérifier la conformité de la réception.
On a mis en place un andon très simple : si le manutentionnaire n’a pas de document lui disant ce qu’il est supposé recevoir, il n’a pas le droit de décharger. Et il fallait que les personnes « laxistes » viennent en personne autoriser le déchargement.
En moins de deux semaines, il avait toujours les informations.
Ces exemples montrent qu’on n’a pas besoin de tout régler d’un coup. On met un système qui permet de progresser. Pas parfait tout de suite. Mais qui s’améliore à chaque itération.
Ce que j’ai appris
L’usine a été construite. Ils ont déménagé il y a quelques années maintenant. Ils sont très contents.
Ce qui les a débloqués ? Accepter de ne pas tout savoir. Partir de principes simples. Expérimenter ce qui méritait de l’être. Ajuster au fur et à mesure.
L’antidote au perfectionnisme, ce n’est pas le laxisme ou la désinvolture. C’est une méthode qui demande de l’humilité et de la confiance en soi. L’humilité de reconnaître qu’on ne peut pas tout anticiper. La confiance pour accepter d’essayer et de se tromper.
On croit qu’il faut tout anticiper avant de commencer. Pourtant c’est souvent en avançant qu’on découvre les meilleures solutions. Une équipe qui teste et ajuste ensemble vaut mieux qu’une seule personne qui cherche « LA » solution.
Va voir.
Cet article s’inspire de plusieurs situations réelles rencontrées dans différentes entreprises.
Les images ont été créés à partir d’images réelles par Gemini pour être complètement anonymes.
Les détails ont été mélangés pour préserver la confidentialité.
