Prix de vente, qualité, délai : qu’est-ce qui fait pencher la balance pour nos clients d’aujourd’hui et de demain ? Voici ce que répond un dirigeant de PME :

« Ce qui fait la différence aujourd’hui,
Ce n’est pas le prix. Il est fixé par le marché.
Ce n’est pas la qualité. Si elle n’est pas là, vous fermez…
C’est le délai ! »

Ce dirigeant s’est engagé dans une démarche de lean management pour faire la différence. Son objectif, c’est de rester performant en répondant au mieux à la demande de ses clients.

La boucle de la valeur

Les principes du lean management sont connus depuis le début des années 1990, lorsque Womack et Jones ont publié « the machine that changed the world ». Les auteurs ont décrit une boucle d’amélioration continue qui part de la définition de la valeur pour le client. Les étapes de cette boucle sont :

  • définir la valeur pour le client
  • identifier le flux de valeur (en éliminant les opérations qui n’apportent pas de valeur)
  • créer un flux
  • tirer le flux
  • viser la perfection
  • et… recommencer la boucle

Mais comment définir la valeur ?

Une difficulté fréquemment rencontrée est la phase de définition de la valeur. Celle-ci devrait en effet correspondre à la vision des clients et non à celles des gens de l’entreprise.

Un bel exemple de définition de la valeur selon le client et non le distributeur, c’est celui des meubles IKEA. Ils auraient pu se contenter de livrer des meubles aux bonnes spécifications, accompagnés de la bonne notice de montage et des bons accessoires. Ils ont compris que pour le client, ce qui importe ce n’est pas le meuble dans son carton, mais le meuble monté, dans son logement. Et c’est ainsi qu’ils ont franchi un grand pas en proposant de reprendre les meubles, même si le défaut est lié à une erreur de montage. On comprends bien l’avantage pour le client. Mais l’avantage pour IKEA est également gigantesque : en analysant les causes d’erreurs, ils peuvent améliorer leurs notices de montage, voire même la conception des meubles. Et évidemment, ils ont toujours plus de clients satisfaits, et donc de chiffre d’affaires…

Ecouter nos clients, une nécessité !

Mais ne nous inquiétons pas, le lean management est un procédé en boucle. On peut très bien réaliser quelques itérations avec une vision de la valeur puis la préciser progressivement. Cependant, il faudra nécessairement aller écouter (ECOUTER !) les clients.

A mon avis, ce n’est pas (seulement) le travail des commerciaux. Je recommande d’envoyer des personnes de la production au contact des clients. Le cahier des charges de ces visites pourrait être :

  • Suivre l’utilisation de ce que l’on vend (produit ou service) du début à la fin selon le processus du client
  • Comprendre comment il est réellement utilisé (sans intervenir !)
  • Comprendre à quoi sert notre produit pour le client. S’il ne l’avait pas, que se passerait-il ?
  • Comprendre pourquoi certaines fonctionnalités de notre produit ne sont pas utilisées.
  • Si possible, regarder ce qui se passe chez le client pour identifier des problèmes que nos produits ou services pourraient résoudre (dans le futur).
  • Ne pas chercher à vendre, ne pas se justifier, ne pas argumenter. Il s’agit simplement de recueillir des faits.

 

Qu’en pensez-vous ? Que pourrions-nous ajouter à ce cahier des charges ?