C'est la faute de Germain 🤔 – Parcours Performance, Catalyseur de performance durable et collective ! !

Cet article fait partie de la série « Va voir »

Alexandra en a marre. « On est toujours en retard au démarrage de la ligne. Il faut aller vite, on n’a jamais le temps de bien s’installer. »

Je suis en mission dans cette PME qui fait des petites séries. Je suggère une idée simple : et si on prenait justement le temps de bien tout régler avant de démarrer, pour que ça fonctionne vraiment ensuite ?

Réaction immédiate du groupe : « Impossible. Vous ne vous rendez pas compte. Germain va nous tomber dessus. »

Germain, c’est le directeur de production. Et visiblement, c’est lui le problème.

Le réflexe du coupable

Ce que le groupe ne sait pas, c’est que j’ai vu Germain la semaine dernière, lors du cadrage de la mission. Il m’a confié sa frustration : il aimerait tellement pouvoir faire confiance à ses collaborateurs. Il voit bien que les lignes sont mal installées au démarrage. Il voudrait leur donner de l’autonomie, mais personne n’en fait rien.

Germain accuse son équipe de ne pas prendre ses responsabilités. L’équipe accuse Germain de mettre la pression. Tout le monde pointe du doigt. Personne ne bouge.

C’est confortable, d’accuser. Ça nous décharge. Ça nous donne l’impression d’avoir identifié le problème. Et ça nous laisse totalement impuissants…

Pendant longtemps je savais intuitivement que ces accusations n’apportaient pas grand-chose car le problème pouvait persister depuis des années. Et récemment j’ai lu un article (lien en bas de page) qui met des mots sur ce mécanisme : l’échelle des comportements, conçue par Galaxie Conseil. L’idée est simple : Face à une situation problématique, nos réactions se répartissent sur une échelle. En bas, les comportements orientés problème : ignorer, nier, accuser, se justifier. En haut, les comportements orientés solution : assumer, pallier, analyser, imaginer.

L'échelle des comportements, inspirée de celle de Galaxie Conseil

Les comportements du bas donnent l’impression d’agir. On s’agite, on discute, on désigne des responsables. Mais en réalité, on reste dans la tête. On ne change rien. On maintient le problème.

Accuser Germain, c’est rester coincé en bas de l’échelle. C’est pareil lorsque Germain reproche à son équipe de ne pas prendre son autonomie, Il est lui aussi coincé en bas de l’échelle.

Le moment où quelqu’un dit « et si… »

Ce jour-là, avec le groupe d’Alexandra, j’ai posé une question qui a créé un malaise : « Et si vous aviez, vous aussi, une part de responsabilité dans ces retards ? La ligne n’est pas bien installée au démarrage. Mais c’est vous qui décidez de démarrer quand même. »

Silence. Regards échangés. J’ai senti la tension monter.

Et puis quelqu’un a dit : « Oui mais qu’est-ce qu’on peut faire pour corriger ? »

Et quelqu’un d’autre : « Et si on essayait de… »

On a essayé. On a ajusté. On a continué.

Le moment qui a permis d’amorcer cette boucle d’amélioration, c’est lorsqu’on est arrivés au barreau central de l’échelle : assumer. Accepter qu’on a une part, même petite, dans ce qui arrive. C’est inconfortable. Mais c’est exactement là que tout bascule. Parce que si j’ai une part de responsabilité, alors je peux agir pour que ça change.

Ce que ça change vraiment

Quelques semaines plus tard, une participante m’a dit quelque chose qui m’a marquée : « Ça a tout changé pour moi. Avant, je pensais que ma responsabilité c’était de démarrer coûte que coûte. Maintenant je sais que c’est d’avoir une ligne qui fonctionne de manière optimale pour tous. Le coût, oui. Mais aussi la qualité, la sécurité, le bien-être au travail. »

L’équipe avait changé de posture. Et Germain aussi. Il n’avait plus besoin de surveiller, de contrôler, de serrer. La confiance pouvait s’installer.

Je vois souvent ce schéma dans mes accompagnements. Cécilia, par exemple, une manager promue il y a deux ans, réalise un jour que son management bienveillant génère aussi des difficultés. À force de ne pas vouloir brusquer, elle n’a jamais clarifié ses attentes. Son équipe navigue à vue, et elle s’épuise à rattraper les erreurs. Le jour où elle assume sa part dans la confusion ambiante, elle commence enfin à poser un cadre clair. Sans agressivité. Avec soulagement, même.

Le vrai sujet n’est jamais de savoir si les collaborateurs sont fiables ou pas, s’il faut les serrer ou leur faire confiance. C’est de créer les conditions pour qu’ils puissent assumer leur part. Et ça commence souvent par accepter la nôtre.

J’ai décidé d’utiliser l’échelle des comportements de façon systématique dans mes accompagnements. Parce qu’elle aide à voir où on en est, sans jugement. Et surtout, elle montre le chemin pour remonter.

La prochaine fois que vous entendrez « c’est la faute de… », posez-vous la question : sur quel barreau de l’échelle êtes-vous ? Et quel petit pas pourrait vous faire monter d’un cran ?

Va voir.

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