Une série pour chausser d’autres lunettes
Vous avez lancé un chantier d’amélioration avec votre équipe. Ou envoyé plusieurs collaborateurs en formation. Les retours sont positifs – les gens ont apprécié, ils ont appris des choses, il y avait de l’énergie. Et trois mois après, le quotidien reprend le dessus. Et ce bel élan ne laisse pas grand-chose derrière lui. Vous vous sentez remis(e) en cause, et vous vous dites que c’est de votre faute : Vous n’avez pas assez suivi, pas assez insisté, pas assez bien expliqué.
Je connais bien ce réflexe. Je l’ai eu moi-même, en faisant le bilan à froid d’une formation que j’avais animée.
La culpabilité n’est pas un diagnostic
Ce sentiment de responsabilité, je le vois souvent chez des managers qui ont porté un projet de changement à bout de bras. On pousse, on relance, on refait les réunions, on simplifie encore le message. Et au bout d’un moment on s’épuise, ou on abandonne, en se disant que les gens ne veulent pas vraiment changer.
Ce n’est souvent ni l’un ni l’autre. Ce n’est pas une question de volonté individuelle. C’est un problème de système.
Trois acteurs, pas un
Ce qui se passe après une formation ou un chantier de changement ne dépend pas que de celui qui l’impulse. Il y a trois acteurs dans cette histoire.
Celui qui impulse le changement – formateur, coach, ou manager. Celui qui est censé le vivre – le stagiaire, le collaborateur, parfois un individu, parfois un groupe entier. Et l’environnement managérial qui accueille ce changement au quotidien, ou qui l’étouffe sans même s’en rendre compte.
La motivation peut s’éroder : si le manager du collaborateur ne demande jamais comment ça se passe après la formation, si le travail de tous les jours continue comme avant, si personne ne remarque les premiers essais. Ce n’est pas une anomalie. C’est une réponse à un environnement qui n’a pas bougé.
On peut représenter ça simplement :
Ce qui dépend de celui qui impulse : la qualité de l’accompagnement, la clarté des objectifs, sa façon d’associer les managers en amont de la formation ou du chantier. Ce qui dépend du collaborateur : son engagement, sa disponibilité intérieure, sa capacité à demander de l’aide. Ce qui dépend du manager : le cadre qu’il crée pour que le changement ait une place dans le quotidien.
Ce n’est pas une hiérarchie. C’est un système. Et si l’un des trois acteurs est absent, les deux autres peinent à avancer.
Ce qu’un manager peut faire concrètement
J’ai vu un manager mettre en place quelque chose de simple, après une formation suivie par six de ses collaborateurs. Un point bimensuel – le premier et le troisième jeudi du mois, à 11h30, trente minutes, pas plus. Devant un tableau de suivi avec trois colonnes : quoi, qui, quand.
Le rituel était toujours le même. D’abord : est-ce que ce qui était prévu est fait ? Si oui, les résultats sont-ils satisfaisants, et qu’est-ce que ça inspire comme autres actions ? Si non, comment le manager peut-il aider à ce que ce soit fait vraiment pour la fois suivante ? Ensuite : y a-t-il eu des problèmes ces quinze derniers jours qui méritent qu’on ouvre un plan d’actions ? Et enfin : y a-t-il autre chose à partager ?
Si un sujet nécessitait un développement, il ne mangeait pas les trente minutes – il donnait lieu à un rendez-vous séparé avec les seules personnes concernées.
Très vite, chacun des six collaborateurs a commencé à animer lui-même un plan d’actions au niveau de son propre périmètre – dont il n’était pas toujours le hiérarchique, mais dont il devenait l’animateur. Le manager, lui, s’est progressivement focalisé sur les problèmes plus difficiles ou plus transversaux. Chacun apprenait des autres. Et chacun savait que si on dit qu’on fait, on fait. Et que si on a un problème, on demande de l’aide – mais qu’en aucun cas on ne reste inactif, pris dans l’urgence du quotidien.
Ce n’est pas une méthode complexe. C’est un cadre régulier, prévisible, qui donne au changement une place concrète dans le quotidien. Ce rituel de 30 minutes, c’est bien plus que du suivi. Pour un manager récemment arrivé, c’est la fondation de votre nouvelle posture. Ce n’est plus vous qui poussez le changement auprès d’une équipe qui vous voit peut-être encore comme pas si légitime que ça. Ce sont eux qui s’emparent de leur propre changement, dans un cadre que vous, et vous seule, avez sécurisé.
Ce que celui qui impulse peut faire autrement
De mon côté, j’ai changé quelque chose dans ma façon de travailler : j’associe les managers en amont, pas seulement les stagiaires. Pour qu’ils comprennent ce que leurs collaborateurs vont vivre, et ce qu’on attend d’eux au retour.
Et j’ai appris à poser une question avant de commencer, qui rejoint ce que j’évoquais dans un article précédent : est-ce que les conditions sont réunies pour que ça s’installe ? Pas seulement est-ce que les gens sont motivés. Parce que la motivation sans cadre, ça s’érode. Toujours.
Et maintenant ?
Le changement ne s’installe pas parce qu’on l’a bien expliqué. Il s’installe quand les trois acteurs jouent leur rôle, et quand l’environnement le permet.
Alors une invitation concrète : pensez à quelqu’un dans votre équipe qui essaie de mettre en place quelque chose de nouveau, même petit. Quelle est la prochaine action, très simple, que vous pourriez faire pour l’aider à y arriver vraiment ? Pas le faire à sa place. Juste créer le cadre pour que ça devienne possible.
