Une série pour chausser d’autres lunettes
Le conducteur de travaux téléphone à Maud. Elle a, encore une fois, planifié un chantier alors qu’il n’a pas les plans de réseaux signés par le client. Maud sait qu’elle va devoir faire revenir les engins qu’elle a fait livrer la semaine dernière. Elle est très embêtée car le transport des engins de terrassement est un coût élevé pour l’entreprise.
Pourtant Maud pensait que tout était OK puisque Thomas lui avait transféré le dossier pour qu’elle le mette au planning. Il aurait pourtant dû obtenir les plans signés par le client. Thomas le sait aussi. Mais il n’a pas voulu empêcher le démarrage du chantier. Et Maud ne s’occupe pas de ça. Elle ne vérifie plus car Thomas le prend mal lorsqu’elle lui fait remarquer qu’il manque quelque chose. Alors elle espère que ce sera arrivé avant la date de début du chantier. Mais parfois les engins arrivent, et le chantier ne peut pas démarrer…
Ce genre de situation, je la croise régulièrement. Pas toujours dans les TP, pas toujours avec des plans de réseaux. Mais toujours avec la même mécanique : un « fournisseur interne » ne fait pas tout ce qu’il devrait faire et transmet quand même à son « client interne ». Et souvent personne ne s’en rend compte avant que ça crée un gros problème, plus loin dans le processus.
Ce qu’on ne dit pas ne disparaît pas
Quand j’interviens dans une entreprise, je propose souvent de regarder ensemble les gaspillages — ce que le lean appelle les muda : le temps perdu, les matières gâchées, les déplacements inutiles. C’est surtout un moyen de faire parler les gens de ce qu’ils vivent vraiment et de les aider à regarder différemment leur quotidien.
Et, à chaque fois, ce qui se passe est intéressant : des regards différents émergent sur les mêmes situations. Ce que l’un trouve « normal » agace l’autre depuis des mois. Ce que l’un ne voit plus, l’autre le supporte en silence. Les désaccords existaient. Ils n’avaient simplement pas de place pour s’exprimer. Parfois il y a des individus qui sont vus comme des « râleurs », des « emmerdeurs ». Lorsqu’on constitue les groupes de travail, il faut souvent que j’insiste pour qu’ils en fassent partie.
Le psychologue Irving Janis a étudié ce phénomène dans les années 1970. Il a montré que les groupes très soudés développent parfois ce qu’il appelle le « groupthink » : une dynamique où l’on cherche moins la meilleure décision que la préservation de l’harmonie interne. On acquiesce. On ne soulève pas les problèmes. Et progressivement, le groupe perd sa capacité à se remettre en question. Dans les PME industrielles que j’accompagne, ça ressemble souvent à ça : une équipe où « tout va bien » jusqu’au jour où ça explose.
« Ils ne sont pas consciencieux »
Il m’arrive assez souvent de coacher des groupes de travail où remonte un problème de « discipline ». Des collègues qui ne font pas les quantités attendues. Des gens qui prennent des pauses plus longues que prévu, plus souvent que prévu. Des personnes qui ne font pas la bonne qualité. La conclusion qui circule, à demi-mot : « ils ne sont pas sérieux. »
Je mets toujours les pieds dans le plat dans ces moments-là. Je demande de décrire des situations concrètes, observées. Et je pose la question qui dérange un peu : pourquoi ces personnes ne sont-elles pas recadrées ?
Silence, la plupart du temps. Ou des réponses vagues. « C’est compliqué. » « On ne veut pas créer de tensions. »
Et quand on creuse ensemble, on découvre presque toujours la même chose : il n’y a pas de cadre. Personne n’a défini précisément ce qu’on attendait. Personne n’a posé noir sur blanc ce que « bien fait » voulait dire. Alors chacun travaille avec sa propre représentation de ce qui est acceptable. Et personne ne se dit les choses parce qu’il n’y a rien de commun sur quoi s’appuyer pour le faire.
Ce ne sont pas les personnes qui sont mauvaises. C’est l’absence de cadre, elle-même produite par l’évitement, qui crée les dysfonctionnements.
Quand le cadre existe, les choses peuvent se dire
Dans une entreprise de production que j’accompagnais, le groupe de travail avait identifié des problèmes récurrents au démarrage des lignes. Mauvais réglages, oublis, temps perdus à chercher ce qui manquait. Et en arrière-plan, cette impression tenace que « certains » ne faisaient pas leur part.
On a travaillé ensemble à construire une check-list de démarrage de ligne. Simple, concrète, co-construite par ceux qui travaillaient sur ces lignes. Puis le groupe a ajouté quelque chose que je n’avais pas proposé : un point de dix minutes en fin de production. Pas une réunion. Juste un moment pour se demander ce qui avait fonctionné, ce qui était moins bien, ce qu’on ferait différemment la prochaine fois.
Ce qui s’est passé ensuite m’a confirmé quelque chose que je vois souvent sur le terrain : les « pas consciencieux » sont devenus « sérieux ». Pas parce qu’il y avait eu une mise au point avec eux. Mais parce qu’il existait désormais un repère commun, un espace où les choses pouvaient se dire sans que ce soit une attaque personnelle. Le cadre avait rendu la conversation possible.
Et progressivement, d’autres lignes se sont approprié la méthode.
La règle qui évite d’avoir à choisir entre le conflit et le silence
Dans l’entreprise de TP du début, la situation a évolué. Transférer un dossier incomplet à son « client » interne est devenu quelque chose qu’on ne fait plus. Pas sous la contrainte, mais parce que le groupe a posé ensemble les étapes qui doivent être franchies avant de passer la main. Si une étape manque, on demande une dérogation au dirigeant. C’est lui qui décide s’il prend le risque de déplacer des engins sur un chantier qui ne pourra peut-être pas démarrer.
Ce cadre-là a changé quelque chose de simple mais d’important : il a rendu visible ce qui était invisible. Thomas peut maintenant dire à Maud « je ne t’ai pas encore les plans de réseaux » sans que ce soit une accusation, sans que ça crée de tensions. C’est juste la réalité, et le cadre dit quoi en faire.
L’évitement du conflit n’avait pas supprimé le problème. Il avait juste déplacé le moment où il allait coûter quelque chose, et souvent, ce moment arrivait au pire endroit, au pire moment.
Poser un cadre, ce n’est pas éviter la confrontation. C’est créer les conditions pour que les désaccords utiles puissent s’exprimer, sans que chacun ait à choisir entre dire la vérité et préserver la paix.
Va voir.
