Quelques années après la refonte de notre ligne thon (voir 70% du temps de travail ne servait à rien), j’ai eu l’occasion de visiter deux autres conserveries. Elles avaient, elles aussi, repensé leur process. En entrant dans le premier atelier, quelque chose m’a frappée tout de suite. Les thons étaient accrochés à l’envers !

Une conception différente, des gestes plus difficiles, des pertes de matière

Dans notre usine, on les accrochait par la tête. On avait mis du temps à arriver là. Ce n’était pas une évidence au départ. Alors j’ai regardé travailler les opérateurs. J’ai vu la difficulté. La chair qui restait collée aux arêtes au lieu de se décoller proprement. Les gestes vers le haut, contre la gravité, plus lents et plus fatigants. Et régulièrement, un thon qui se cassait et tombait. Un opérateur supplémentaire pour ramasser, et aussi pour récupérer la chair mal décollée de l’arète.

Dans la deuxième usine, même chose.

J’ai demandé comment ils avaient conçu la nouvelle ligne. La réponse était simple : la direction technique (ou la direction industrielle) s’en étaient chargée. Ils avaient étudié le problème, dessiné le process, choisi les équipements. Logique, non ? Ce sont eux qui ont la formation, la vision d’ensemble, le recul.

Sauf que personne n’avait pensé à demander leurs avis aux opérateurs.

Ce que « ceux qui font » savent

Dans notre conserverie, on avait fait autrement. Pas par philosophie particulière, plutôt par pragmatisme. On savait qu’on ne savait pas tout. Alors on avait associé des opérateurs à la conception. On a parlé avec eux des essais qu’on envisageait, des prototypes qu’on voulait tester. Ils ont essayé et donné leur avis sur ce qui fonctionnait bien, ce qui n’allait pas. On a fait ça plusieurs fois. C’est comme ça qu’on a compris qu’il allait falloir trouver une solution pour accrocher les thons par la tête. C’était plus compliqué mais on ne pouvait pas faire autrement.

La morphologie d’un thon impose un geste précis. Pour séparer correctement la chair des arêtes, il faut partir de la tête et descendre. Le geste doit aller du haut vers le bas, pour que la gravité aide à décoller sans avoir à soulever. Accrocher le thon par la tête, c’est ce qui rend ce geste possible, naturel, moins fatiguant et beaucoup plus efficace.

Cette connaissance-là, elle n’est dans aucun manuel. Elle est dans les gestes de ceux qui traitent des thons. Elle ne se voit pas sur un plan. Elle s’attrape en faisant, en essayant, en réfléchissant.

Les services techniques des deux autres usines n’avaient pas tort. C’était beaucoup plus simple d’accrocher les thons par la queue. Mais ensuite c’était beaucoup trop compliqué. La direction industrielle avait travaillé sans une partie de l’information. Et elle avait adopté des solutions inadaptées.

Le mythe du sachant universel

Il y a une croyance tenace dans beaucoup d’organisations : ceux qui ont le bon diplôme ou qui dirigent ont, par définition, la bonne réponse. Les autres exécutent.

Ce modèle a une histoire. Il a même, pendant longtemps, bien fonctionné. Quand les process sont stables, répétitifs, standardisables, séparer la conception de l’exécution a du sens. On optimise, on documente, on forme. Ça tourne.

Mais ce modèle a un angle mort : il suppose qu’on peut tout prévoir depuis le haut. Que la réalité du terrain rentrera dans le plan prévu. Mais le réel a ses propres exigences, et souvent il ne prévient pas.

Ce que j’observe souvent, c’est moins une question de compétence que de point de vue. Celui qui a fait des études en ingénierie sait des choses. Celui qui fait le geste tous les jours en sait d’autres, différentes, complémentaires. Et parfois, c’est le candide, celui qui arrive sans savoir que c’était impossible, qui pose la question qui débloque une solution radicale.

Trois regards qu’on ne peut pas se permettre de rater

Dans la plupart des projets de transformation que j’accompagne, les solutions les plus robustes émergent quand trois types de regards sont présents autour de la table.

Celui du « sachant », qui apporte la méthode, la cohérence globale, la capacité à modéliser. Celui de l’opérateur expérimenté, qui sait ce que le plan ne montre pas, ce qui accroche dans la réalité, ce qui fatigue, ce qui casse. Et celui du candide, le nouveau, quelqu’un d’un autre service, parfois le client, qui voit encore ce que les habitués ne remarquent plus.

Aucun de ces regards ne suffit seul. Ensemble, ils couvrent des angles morts que chacun, pris isolément, ne voit pas.

Dans notre ligne thon, c’est exactement ce qui s’était passé. Les ingénieurs avaient pensé le flux. Les opérateurs avaient testé les gestes. Et c’est d’une combinaison des deux que la solution avait émergé, celle que les deux autres usines n’avaient pas trouvée parce qu’ils n’avaient mobilisé qu’une partie de l’intelligence disponible.

Et dans votre entreprise ?

Quand vous refontes un process, lancez un nouveau produit, réorganisez un atelier : qui est dans la pièce ?

Est-ce que ceux qui font le geste tous les jours ont été associés à la réflexion ? Est-ce que quelqu’un a essayé sur un prototype avant de valider ? Est-ce qu’il y a dans l’équipe au moins une personne qui ne « savait pas que c’était impossible » ?

Ce n’est pas une question de méthode. C’est une question de qui on écoute quand on construit.

Va voir.