Dans cet article, le troisème (et dernier) de la série [the-series], nous allons quels sont les éléments qui vont vous aider à réussir votre cartographie simplifiée du processus.
Les pièges qu’il faut éviter
Quelle que soit l’étape, l’animateur doit veiller à ce que les solutions ne fusent pas alors même que les problèmes ne sont pas identifiés (« y a qu’à… », « faut qu’on… »).
Il faut aussi exiger des participants qu’ils s’en tiennent aux faits, pas à des opinions. C’est indispensable pour ceux dont la position hiérarchique permet d’imposer un point de vue. On peut être un peu plus laxiste avec les autres.
Lorsqu’on démarre, il ne faut pas se mettre des objectifs de résultat trop ambitieux. C’est déjà très bien d’apprendre à travailler et VOIR ensemble lors de la première cartographie.
Les conseils pour réussir
Il faut absolument que les objectifs d’un éventuel changement soient motivants pour chacun des participants (et au-delà). Il faudra en particulier que l’animateur veille à ce que des améliorations sans gain économique évident soient quand même prises en compte. Les objectifs des améliorations devraient se répartir dans les catégories suivantes :
- Amélioration de la sécurité des salariés
- Réduction du stress, amélioration du confort des salariés
- Amélioration de la qualité (interne ou externe)
- Meilleure valeur pour le client
- Réduction du délai
- Réduction du temps passé
- Gain économique
Lors des observations de terrain, on a également intérêt à étudier les signes d’instabilité du processus.
- J. LIKER et D. MEIER (The toyota way fiedbook) ont identifié 8 signaux d’instabilité :
1. variations importantes dans les quantités produites ou le nombre de pièces par heure et par personne ;
2. changements fréquents de planning (ex arrêter un produit pour en commencer un autre)
3. La manière de travailler varie selon les moments ou selon les personnes, sans raison claire.
4. La taille des stocks d’en-cours varie de manière aléatoire, sans qu’on explique vraiment ces variations.
5. Des postes / ateliers travaillent comme s’ils étaient tous seuls alors qu’ils fournissent d’autres postes (exemple des machines qui font des lots importants pour être « rentables » alors que les opérations suivantes travaillent de manière unitaire.
6. Pas de flux visible. On voit des piles d’en-cours et on ne sait pas expliquer pour ils sont là et pas ailleurs.
7. Les gens utilisent fréquemment des expressions comme « normalement », « en général », « la plupart du temps », « cas particulier », ….
8. Les responsables disent que « les opérateurs savent ce qu’ils font, ils prennent les décisions nécessaires » sans pouvoir exposer le schéma « normal » de fonctionnement.
Autres ressources
Un guide (pdf) téléchargeable : Le guide de repérage des gaspillages en entreprise
Cet article clôture la série [the-series]. Faites-nous part de vos suggestions d’amélioration ou de vos expériences de mise en oeuvre de la cartographie simplifiée du processus.
