Je reviens en ligne après un long silence, durant lequel j’ai amélioré certains aspects de ce site et mené d’autres projets.
Je me trouve presque contrainte à écrire ! Je viens de lire un article de la Harvard Business Review et je veux absolument vous en parler. En effet, cet article illustre comment certains comportements managériaux peuvent faire ou défaire l’organisation de nos entreprises.
Pourquoi c’est particulièrement intéressant ?
Les deux auteurs demandent aux lecteurs de se positionner (de « vraiment pas d’accord » à « vraiment d’accord ») sur des affirmations liées au style de management de leur entreprise.
Ils font l’hypothèse que « le style de management fait ou défait la capacité d’innovation dans une entreprise« . Et c’est très intéressant pour deux raisons :
- Je me heurte régulièrement à la difficulté d’aider des salariés et dirigeants d’entreprises à penser « hors du cadre ». Je vois des gens qui ont des idées originales et innovantes. Et puis, parfois voire souvent, dès qu’ils retournent dans leur environnement de travail, le projet se dégonfle, la confiance en soi et la créativité retombe.
- Je vois des dirigeants qui, cherchant à adapter leur entreprise aux enjeux du monde d’aujourd’hui, recrutent à l’extérieur des responsables R&D et autres personnes qui devront apporter de nouvelles idées. Et puis, parfois voire souvent, lorsqu’on fait le point une ou deux années plus tard, on se rend comptes que l’entreprise n’a accouché que de petits changements.
On parle souvent, de plus en plus, de résistance au changement dans nos entreprises, et on accuse les individus de cette résistance. Pour ma part, je soupçonne le style de management, de la Direction mais aussi de toute la hiérarchie.
C’est pourquoi je vous invite à réfléchir à votre positionnement sur les affirmations proposées dans l’article qui a suscité celui-ci.
Les affirmations proposées
Je les ai traduites moi-même, veuillez donc m’excuser de certaines faiblesses manifestes.
- Le dirigeants communiquent une vision excitante de ce que veut être mon entreprise ;
- Les dirigeants soutiennent, de manière régulière et visible, les projets qu’ils encouragent ;
- Les gens restent très engagés dans leur travail sur des opportunités importantes pour l’entreprise, même lorsqu’il y a des difficultés ;
- Les équipiers ont envie d’aller au delà de leur zone de confort, pour des résultats qui défient le statu quo ;
- Les équipiers communiquent fréquemment, souvent en face à face ;
- Les gens qui travaillent ensemble partagent ouvertement leurs opinions et leurs idées avec les autres ;
- Les gens font des efforts pour comprendre les perspectives différentes [des autres] ;
- Les équipiers construisent ou adaptent à partir des idées des uns et des autres ;
- Des petits groupes (3 à 6 personnes) ont comme responsabilité principale de chercher de nouvelles idées ;
- Il y a une bonne représentativité des fonctions / services dans les groupes qui étudient de nouvelles idées ;
- Les gens dans mon entreprise sont « empowered » (un mot qui se traduirait de manière appauvrie par « ont les moyens ») pour faire ce qui est nécessaire afin d’atteindre leurs objectifs ;
- Les groupes qui développent des idées importantes pour l’entreprise se réorganisent pour répondre aux conditions changeantes ou à de nouvelles hypothèses ou idées ;
- Les équipes sont très douées pour expérimenter ;
- Mon entreprise noue des partenariats avec des clients lorsqu’elle essaie de développer des solutions pour eux ;
- Les dirigeants font en sorte qu’il soit « safe to fail » (qu’il n’y ait pas de risque si on échoue) quand des individus ou des équipes travaillent sur de nouvelles opportunités.
- Les gens utilisent ce qu’ils apprennent de leurs expérience pour ajuster leurs plans rapidement.
Source d’inspiration :
Un article de la Harvard Business Review, en anglais, « Assessment: Is Your Company Actually Ready to Innovate?« , dans lequel un questionnaire en ligne illustre les questionnements de deux chercheurs sur la relation management / capacité à innover d’une organisation. Les deux auteurs sont des associés du Cabinet Schaffer Consulting. Ils travaillent tous deux sur la transformation organisationnelle et la façon dont les organisations innovent et changent dans un monde complexe et dynamique.
