Est-ce qu’un contrôle apporte de la valeur aux clients ? C’est une question qu’on retrouve régulièrement lorsqu’on démarre une démarche lean (amélioration continue) en entreprises.

Et la conclusion la plus fréquente est choquante : « non, contrôler n’apporte pas de valeur. Le processus devrait réaliser des biens (ou services) bons du premier coup ».

Cela mérite bien d’y réfléchir un peu, non ?

La notion de valeur

Dans l’entreprise, telle opération consomme des ressources (temps homme, temps machine, matières, énergie, euros, …). Comment savoir si cette consommation est utile ou si elle constitue un gaspillage ?

Pour le définir, on utilise la notion de « valeur pour le client ». La valeur, c’est une chose à laquelle le client attache de l’importance et qu’il est prêt à payer.

Avec une telle définition, on voit bien qu’il est improbable qu’un client paye pour que des opérateurs marchent, parfois des kilomètres, dans leur atelier ou dans les bureaux. Ces gens marchent pour de bonnes raisons : ils vont chercher une information, chercher un papier, apporter quelque chose, … Pourtant, si vous questionniez votre client, il ne vous dirait pas qu’il est prêt à payer plus pour que les opérateurs doublent les distances parcourues chaque jour. Les déplacements sont donc considérés comme des gaspillages.

Le client est prêt à payer quand vous assemblez les deux éléments d’une lampe, lorsque vous enlevez les arrêtes d’un filet de poisson. Ces deux opérations apportent donc de la valeur.

Et contrôler alors, est-ce un gaspillage ?

Contrôler, c’est indispensable, donc…

En première approche, on affirme souvent que les contrôles sont indispensables pour livrer un bon produit aux clients. Les clients seraient donc demandeurs de ces contrôles. Un contrôle est donc une opération qui apporte de la valeur.

Mais si on prend des exemples, on constate que ce n’est pas toujours vrai.

  • Si un client passe commande d’un manomètre avec son certificat de contrôle individuel : le contrôle est demandé par le client. Nous pouvons donc considérer que ce contrôle apporte de la valeur au client.
  • Si nous fabriquons des boîtes de rillette d’un poids net de 170 g, le client achète ces boîtes en s’attendant à ce que le poids soit juste. Pour le satisfaire, nous réalisons des contrôles en bout de ligne : une peseuse automatique éjecte toutes les boîtes dont le poids net n’est pas dans les tolérances. Pouvons-nous dire que le contrôle apporte de la valeur ? Je dirai non puisque les doseuses étaient supposées mettre la bonne quantité de rillettes dans les boîtes. Le contrôle n’est réalisé que pour se protéger d’un éventuel dysfonctionnement des doseuses. Dans ce cas, le contrôle est un gaspillage, il n’apporte pas de valeur.

Pourquoi s’embêter à classer les contrôles en valeur / non valeur

Il ne s’agit pas de couper les cheveux en quatre !

En lean, on va chercher à éliminer ou réduire les opérations qui n’apportent pas de valeur. Si on considère à tort qu’un contrôle apporte de la valeur, on ne cherchera pas à l’éliminer ou à en réduire le coût.

Pour mieux comprendre, voici une histoire qui circule sur internet, elle est racontée par Jeffrey Liker sur facebook, en anglais.

Machine à vapeur Merlin
Une usine de dentifrice avait un problème. Des emballages vides étaient parfois livrés aux clients. Ceux-ci s’en plaignaient. La direction décide donc d’une action énergique.

Avec l’aide d’un consultant, ils conçoivent et font fabriquer une machine qui pèse les emballages en bout de ligne. La machine arrête la ligne chaque fois qu’un carton défectueux est détecté et sonne une alarme. Le coût de la machine est énorme (8 millions de $ !) mais tout le monde est content.

Le directeur suit le nombre de cartons non conformes éjectés chaque jour. Au début, les nombres correspondent aux estimations. Puis, un jour, il n’y a pas de cartons éjectés. Le lendemain, c’est pareil.

Le directeur convoque le responsable de ligne pour lui demander ce qui provoque cette panne. Ensemble, ils vont sur la ligne. Ils voient les cartons qui passent dans la machine de contrôle. Le panneau de contrôle de la machine n’indique aucune anomalie.

Le directeur et le responsable vont demander au conducteur de ligne ce qui se passe. Ils passent devant un petit ventilateur, installé perpendiculairement au tapis. Le conducteur de ligne leur explique que c’est Bert, le jeune de la Maintenance : il en avait marre de venir sans arrêt redémarrer la machine. Alors il a installé ce ventilateur à 20 $ pour souffler les cartons vides hors de la ligne. Comme ça, il n’y a plus jamais d’alarmes et d’arrêts de ligne à cause de la nouvelle machine !

Pour moi, il vaut mieux se dire qu’aucun contrôle n’apporte de valeur, sauf cas particuliers (et rares). L’histoire du dentifrice montre qu’une telle affirmation aurait permis de résoudre le problème des emballages vides autrement.

Une dépense qui aurait pu être évitée…

Imaginons que la Direction de cette usine de dentifrice ait eu conscience qu’il fallait éviter de dépenser de l’argent dans des contrôles. Elle aurait alors cherché comment éviter que le problème se produise. Mais elle aurait peut-être été chercher un consultant externe plutôt que de demander aux personnes de production et de maintenance de travailler sur le problème.

Lorsqu’on pratique le lean management, on utilise des méthodologies de résolution de problème et on associe les personnes concernées à la démarche. Au moins, chacun aurait su que les clients se plaignaient de recevoir des emballages vides. Bert aurait peut-être eu l’idée du ventilateur…

Malgré tout, cette dépense a été utile !

Là où les concepteurs de la machine inutile à 8M de dollars ont été géniaux, c’est qu’ils quand même réalisé une machine utile pendant un temps. Elle permettait en effet de VOIR le problème et donc d’y remédier.

En général, les contrôleurs ont le défaut de ne pas informer les opérateurs des résultats. Ici, la machine a été remarquablement bien conçue car elle arrêtait la ligne et déclenchait une alarme à chaque défaut. Le personnel de la ligne ne pouvait plus ignorer le défaut (dans l’histoire du dentifrice, je ne suis pas certaine qu’ils aient su que ce défaut se produisait…).

C’est parce qu’il voyait le défaut que Bert a eu l’idée du ventilateur. Si la machine avait seulement éjecté les emballages défectueux, il est probable que la solution n’aurait pas été trouvée.

Mais attention, le ventilateur éjecte des défauts et permet d’éviter qu’ils n’arrivent jusqu’au client. Le principal n’est toujours pas fait : remplir 100% des emballages avec un tube de dentifrice !

Nota : je ne prétends pas éliminer tous les contrôles. Les contrôles qui permettent de surveiller que tout se passe bien ont une utilité interne. Ils permettent d’identifier des problèmes avant qu’ils ne deviennent plus importants ou touchent les clients.

Et maintenant ?

A votre tour, demandez-vous si les contrôles réalisés dans votre entreprise apportent de la valeur au client. Si vous avez un doute, demandez-vous si ce contrôle ne sert pas seulement à éviter de s’attaquer à l’amélioration de ce qui le précède.

Qu’en pensez-vous ?

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