5S, QRQC, lean, SMED, TRS, six sigma, … Les recettes du succès sont nombreuses et bien décrites.
Chacun de nous (moi aussi, malheureusement) rêve de disposer de l’outil parfait pour aller vers la réussite. Le résultat, c’est que 70% des projets de changement échouent !
Lorsqu’on rate un plat en cuisine, c’est souvent qu’un ingrédient manquait ou n’était pas bon. Est-ce que c’est vrai lorsqu’on mijote une nouvelle organisation d’entreprise ? Nous allons voir cela au travers de la recette du SMED !
J’ai appliqué la méthode à la lettre
Jean-Noël, responsable Industriel, a misé beaucoup sur une méthode prometteuse. Très optimiste, il a annoncé des objectifs ambitieux à sa direction : 50% de réduction des temps de changement de série. Il était confiant, il allait appliquer le SMED, une méthode connue, aux résultats « garantis ».
Mais aujourd’hui, 6 mois après le lancement de cette méthode, jean-Noël est énervé. Il n’a obtenu en moyenne que 20% de réduction des temps de changement de série…
J’ai appliqué la méthode à la lettre, je ne comprends pas. Je me demande si cette méthode n’est pas réservée à l’automobile. En tout cas, chez moi, ça ne fonctionne pas.
Le SMED, qu’est-ce que c’est ?
La recette est bien connue (voir ici ou là).
En résumé, il s’agit de réduire le temps entre deux séries produites grâce à un changement plus rapide d’outils / outillages. La méthode prévoit 4 étapes de mise en œuvre :
- identifier les différentes opérations réalisées durant le changement d’outil. En mesurer la durée. Classer les opérations en « interne » (qui ne peuvent être réalisées que durant le changement) et « externes » (qui peuvent être faites ailleurs, pendant que l’installation tourne).
- Transformer des opérations internes en opérations externes, à faire en temps masqué.
- Réduire la durée des opérations internes (c’est la somme des opérations internes qui fera la durée totale du changement d’outils).
- Réduire le temps d’exécution des opérations externes (améliorer la productivité).
Ça a l’air très simple (et c’est simple) ! Pour Jean-Noël, il était évident que la méthode produirait des résultats excellents. En effet, « on ne s’était jamais posé la question des opérations qui pouvaient être externes, j’étais certain qu’on trouverait plein de possibilités ».
Une recette oui, mais un tour de main nécessaire
La recette est simple mais pour avoir un bon résultat, il faut un bon tour de cerveau !
Voyons donc comment Jean-Noël a conduit son projet, afin d’en identifier les points faibles. Pour simplifier, nous considérerons qu’il ne l’a mené que sur une machine.
Etape 1 (identifier, mesurer et classer les opérations)
Jean-Noël a filmé un changement de série. Son film commence à la dernière pièce de la série précédente. Il s’arrête lorsque la première pièce, de la nouvelle série, sort.
Ensuite, il a chronométré les différentes opérations. Avec Christian, le responsable Maintenance, il a classé les opérations en « interne » et « externes ».
Sur 120 minutes de changement d’outils, seules 10 minutes sont actuellement des opérations externes. Jean-Noël se frotte les mains : « on a vraiment beaucoup de marge de manœuvre ».
Jean-Noël est quand même un peu inquiet. Normalement, on compte 2.5 heures d’arrêt pour cette machine et pas 2 heures. Il se dit que ce n’est pas bien grave : « ils ont moins perdu de temps car j’étais là avec la caméra ».
Etape 2 (transformer des opérations internes en externes)
Jean-Noël et Christian regardent maintenant les différentes opérations. C’est très décevant : à chaque fois qu’on se demande si une opération peut devenir externe, il y a une très bonne raison pour laquelle ça n’est pas possible. Au final, 20% des opérations internes (20% de 110 minutes, soit 22 minutes) peuvent être rendues externes.
Avec de la chance, la troisième étape va permettre de réduire les temps internes.
Etape 3 (réduire la durée des opérations internes)
Nos deux responsables sont encore très optimistes : en regardant le film, ils ont bien vu que certaines opérations prenaient du temps pour des raisons faciles à éliminer :
- Nécessité d’aller chercher un outil ;
- Temps pour amener le nouvel outillage à la machine ;
- Temps pour démonter et remonter ;
- …
Jean-Noël et Christian décident d’investir dans une caisse à outil dédiée à la machine. Ils font également améliorer le chariot qui sert au transport d’outillages.
C’est gagné ! La durée des opérations internes restantes passe de 88 minutes à 48 minutes.
Etape 4 (réduire la durée des opérations externes)
Ca ne semble pas être la priorité. Jean-Noël et Christian veulent voir l’impact des trois étapes précédentes avant de s’investir sur celle-ci.
Le bilan
La durée initiale : 110 minutes d’arrêt, plus 10 minutes d’opérations externes ;
Le nouveau temps d’opérations internes : 48 minutes ;
Le nouveau temps d’opérations externes : 32 minutes.
Hourra ! On a réduit le temps de changement d’outils de plus de 50%. Il suffit de 48 minutes d’arrêt maintenant. Prudent, Jean-Noël arrondit ce temps à 1h.
Sauf que, dans la réalité :
Les statistiques du mois dernier montrent que les temps d’arrêt pour changement de série ont baissé à 2 heures. Mais on est bien loin de l’heure annoncée…
Trois ingrédients essentiels manquaient !
« Le SMED, c’est fait pour le secteur automobile » : Jean-Noël ne se satisfait pas de cette explication trop confortable. Il questionne, tant en interne qu’auprès de spécialistes de l’organisation.
Au final, il comprend qu’il a appliqué correctement la recette mais sans l’adapter à son entreprise. Il manquait trois ingrédients essentiels (ou tours de main) :
- Jean-Noël ne s’est pas rendu compte que la « recette » ne s’applique que lorsque le processus de changement d’outillages est stabilisé. On comptait 2h30 de changement, mais c’était très variable (1h45 à 3h). Chacun faisait comme il pouvait en fonction des autres impératifs du moment et de son expérience de la machine. L’ingrédient « prendre du recul » aurait permis de constater que la première étape devait impérativement être « stabiliser le changement de format ».
- Jean-Noël a bien sollicité le concours d’un tiers (le responsable Maintenance), mais il a omis d’associer les personnes de terrain à la réflexion.
- De plus, il a considéré que sa solution devait fonctionner et n’a pas cherché à la mettre progressivement à l’épreuve des réalités.
La « recette » SMED aurait pu fonctionner si Jean-Noël avait fonctionné avec un groupe de travail, sans immédiatement utiliser la recette.
Le groupe aurait alors commencé par définir la situation de départ. L’instabilité serait apparue et la première étape aurait été de la faire disparaître en testant un nouveau standard d’intervention.
Lors de l’application de la «recette », le groupe serait peut-être parvenu aux mêmes conclusions (je ne le crois pas, si le groupe contenait des gens de terrain, il aurait abouti à des changements beaucoup plus pertinents). Mais la différence essentielle aurait été dans la mise en œuvre. Chaque solution aurait été testée puis améliorée. Et comme des gens de terrain faisaient partie du groupe initiateur du changement, ils se seraient décarcassés pour que ça fonctionne…
Et maintenant ?
Je crois qu’il faut que nous cessions d’espérer trouver LA recette. Les méthodes qu’on trouve dans les livres ou sur internet, les outils que vendent les consultants, rien de tout ça ne peut s’adapter tel quel dans nos entreprises.
Au mieux, une méthode est une trame, un cadre. Il me semble qu’on ne doit JAMAIS l’appliquer telle quelle.
Alors qu’en pensez-vous ? Existe-t-il des recettes miracles ?
J’ai eu à faire jadis à un marchand de recettes . 25 ans après la formule n’a pas changé, il vaut mieux trouver la soupe à son goût sinon, on regarde les autres manger.
A moins d’avoir sa propre recette et alors, ce n’ait pas la meilleure soupe du monde, mais ce qu’elle est bonne.