Le Lean fait l’objet de nombreuses critiques et certaines de ses applications ont généré une dégradation des conditions de travail. Dans d’autres entreprises, les salariés se félicitent de la mise en œuvre du lean et témoignent au contraire d’une moindre fatigue et d’une réduction du stress. Des organismes comme l’Institut Lean France, représenté en Bretagne par AUTEO, recommande le déploiement d’un lean centré sur l’homme pour des résultats durables et pérennes.

Le lean et la santé au travail : tout est affaire de management !Il est donc très intéressant de lire les travaux de deux universitaires qui ont étudié trois entreprises se revendiquant « lean » et ont mené une enquête détaillée auprès de leurs salariés. La conclusion est que c’est l’absence de la partie « management » lors du déploiement du « lean management » qui peut accroître les risques pour la santé au travail. Un lean « outil » doit donc être évité à tout prix tandis qu’un « lean management » peut au contraire améliorer les conditions de travail.

 Présentation de l’étude

Thierry BERTRAND et Arnaud STIMEC, du Laboratoire d’Economie et de Management (LEMNA) de l’Université de Nantes, ont rédigé un très intéressant document de travail sur le lean management et la santé au travail (accès au fichier pdf).

Les choix d’organisation de production ont un impact sur la santé au travail. Les deux universitaires ont étudié trois entreprises de manière approfondie. Ces trois entreprises ont mis en œuvre le lean management. Les auteurs montrent que les effets des méthodes d’organisation sont surtout fonction « de la mise en capacité des employés à gérer les contradictions inhérentes à tout système de production grâce à des espaces de discussion et à un management de proximité reconnu ».

Les trois entreprises – quelques faits

L’entreprise « Equip », avec 300 salariés plutôt jeunes, est un site industriel d’un groupe mondial. On y constate un fort taux de maladies professionnelles et accidents du travail, ainsi qu’un fort absentéisme et un turnover élevé. L’équipe de direction a ainsi été renouvelée presque totalement en trois années.  Lors des entretiens avec les salariés, les deux universitaires ont entendu fréquemment des propos indiquant l’absence de considération, le sentiment d’être une machine.

L’entreprise « Bobine » est une grosse PME à actionnariat familial. La production a considérablement augmenté, avec la mise en place d’équipes de nuit et de week-end. Des investissements ont été réalisés pour augmenter la performance des machines. Ces changements importants sont souvent considérés comme facteurs de risques psychosociaux. Pourtant, le taux d’accident du travail a été divisé par quatre en 5 ans, l’absentéisme et le turnover sont beaucoup moins élevés que chez « Equip ». L’équipe de direction est stable.

La troisième entreprise, « Appareil », est un site d’un groupe européen. Le site a connu de nombreux conflits sociaux et de gros problèmes de TMS à une époque. En quatre ans, l’entreprise a engagé une refonte majeur de son organisation, a augmenté de 40% sa production à effectifs constants. De nombreux travaux, avec un ergonome salarié, ont facilité le travail pour les salariés âgés, handicapés ou souffrants. L’absentéisme et les arrêts de travail ont baissé, ainsi que le turnover.

Les trois entreprises – ce qui ressort des enquêtes

Dans le chapitre 3, très joliment intitulé « le management dans les trois entreprises : lean management ou lean sans management », les auteurs montrent que c’est justement ce management qui provoque ou non les souffrances au travail.

Chez « Equip », les salariés de production ont rarement l’occasion de rencontrer « ceux d’en haut » ( les services supports et la Direction). Le Service Méthodes fait des essais en production et repart sans avoir expliqué ce qu’ils font. Les réunions sont hebdomadaires mais il s’agit d’une information et non pas d’échanges. L’entreprise a adopté certains outils du lean mais pas du tout le management. « La stricte séparation entre conception du travail et son exécution indique que la philosophie globale de son organisation est restée très taylorienne ».

Chez « Bobine », il y a également des contradictions entre le travail prescrit et le travail réel. Mais les salariés disposent d’espaces pour échanger et signaler ces problèmes. Les interviews de salariés témoignent d’un système dans lequel on peut faire remonter des informations et avoir une réaction rapide lorsque la demande est justifiée. Les chefs d’équipe sont « reconnus et considérés par la direction du site » et se retrouve finalement assez distants des opérateurs. Au final, ces derniers peuvent transmettre des demandes ou soulever des problèmes mais ils ne participent pas aux éventuelles améliorations.

Enfin, chez « Appareil », la Direction indique clairement qu’il souhaite un partage des responsabilités et un dialogue permanent à tous les niveaux. Les opérateurs interviennent par exemple en amont de la conception et sont donc partie prenante des changements opérés. Les réunions quotidiennes sont l’occasion de dialoguer et les lignes de production ont été pensées pour favoriser coopération et dialogue entre opérateurs.

Alors, c’est dangereux ?

Les auteurs de cet impressionnant travail d’observations, d’entretiens et de synthèse posent ensuite la question « le lean management est-il dangereux pour la santé ? ». La réponse découle des faits recueillis : « nous formulons l’hypothèse qu’au moins une partie des dégâts attribués au lean management s’explique par une application partielle, centrée sur les gains de productivité immédiats mais sans les contreparties permettant une activité durable ». Il apparaît en particulier que des espaces de dialogue sont essentiels pour favoriser l’expression et la résolution des contradictions.

Il faut également noter deux autres points intéressants de la conclusion, qui devraient faire l’objet de réflexions et d’échanges :

  • Dans les entreprises, on a tendance à considérer que l’accroissement des compétences et de la polyvalence des individus est une bonne chose pour eux. On a peut-être trop tendance à oublier que ces démarches peuvent aussi être subies et générer des risques psychosociaux.
  • Il en va de même pour l’enrichissement des tâches et la prise de responsabilités : ça peut être valorisant mais aussi être source de stress.

Je vous invite à lire tout le document de travail avec attention. C’est passionnant. J’en ai fait un résumé mais il est évidemment pauvre comparé à l’original.

Bonne lecture et faites-nous part de vos commentaires !

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