J’ai lu un excellent article, en anglais, de David Brock intitulé « et si nous managions nos salariés comme nous vendons à nos clients ? ». Si vous lisez l’anglais, je vous recommande d’aller le lire directement sur le site « Partners In EXCELLENCE ».

Je vous propose d’en faire la synthèse et d’y réfléchir ensemble. Nous verrons en particulier que manager mieux pourrait s’intituler « donner plus à ses salariés ». Au final, le vendeur excellent et le manageur excellent ont tous deux recours au don pour obtenir ce qu’ils veulent ! 

La synthèse

  • On considère trop souvent que vendre c’est argumenter, convaincre et persuader. On se focalise sur ses objectifs au lieu de se concentrer sur ce qu’on peut faire pour le client.
  • Trop de responsables gèrent leurs équipes de la même manière : ils donnent des ordres, disent ce qu’il faut faire, comment et pourquoi. Parfois, ils adoucissent leur propos en utilisant des techniques de persuasion.
  • Peut-être que les commerciaux n’arrivent pas à changer leurs techniques de vente car ils s’inspirent des méthodes utilisées par leurs responsables ! Après tout, ces responsables leur apprennent à persuader, convaincre et atteindre les objectifs !
  • Les vendeurs excellents inspirent leurs clients. Ils les aident à voir des opportunités pour leur entreprise, à imaginer les changements qui vont permettre d’améliorer leurs résultats. Les vendeurs excellents veulent apporter de la valeur à leurs clients, même avant qu’une vente ne soit finalisée. Ils savent que si leurs clients améliorent leurs résultats, ils atteindront aussi leurs objectifs car le client achètera.

Et si vendre n’était pas argumenter et convaincre ?

J’ai longtemps détesté vendre. Ma vision de la vente était très classique : convaincre quelqu’un d’acheter. Cette idée évoque immédiatement celle du vendeur d’extincteurs (les encyclopédies, c’est fini !) qui glisse son pied dans votre porte et cherche à vous convaincre d’acheter. On pense aussi à ces malheureux  télévendeurs qui vous contactent par téléphone et tentent immédiatement de vous convaincre. En tant que client, nous trouvons ces pratiques insupportables.

Pourtant, aujourd’hui encore, la formation des commerciaux porte souvent sur l’argumentaire. Les esprits n’ont pas changé, on doit convaincre pour bien vendre. Les résultats sont rarement au rendez-vous, mais on continue à pratiquer comme on l’a toujours fait…
A Buddhist Story
Certains, comme Erwan Gouez, cherchent à développer autrement la conquête et la fidélisation des clients. Erwan préconise d’avoir une offre centrée sur la valeur apportée au client, pas sur les arguments en votre faveur.

Vendre devient alors agréable pour le commercial, mais aussi pour le client ou prospect.  Ce dernier a en face de lui quelqu’un qui cherche dès l’entretien à lui apporter quelque chose d’utile. Souvent, ce sera un entretien sous forme de questionnement pour faire émerger la véritable problématique du client et l’aider à identifier des manières de solutionner sa difficulté. Si le commercial dispose d’un produit ou service adapté au cas du client, il y a de fortes chances que ce soit lui qui fasse la vente. Étonnamment  cette méthode de vente a été décrite dans un seul livre. Et celui-ci n’a été publié qu’en anglais, n’a jamais été traduit, et… date de 1988. Ce livre, c’est SPIN Selling, de Neil Rackham. Vous pouvez en lire, en français, une chronique sur le site d’Olivier Roland.

On pourrait donc affirmer que « Vendre ne serait pas prendre (convaincre) mais donner !  » C’est le monde à l’envers pour beaucoup de commerciaux…

Et si manager c’était aussi « bien vendre »  ?

Traduction : « et si manager, c’était aussi donner plutôt que prendre (ordonner) ».

Attention, je ne parle pas là d’une méthode que certains assimilent à du management participatif. Il ne s’agit absolument pas d’amener un ou plusieurs salariés à adopter votre point de vue à l’issue d’un entretien « participatif ». J’ai malheureusement trop souvent entendu des salariés dire « il savait où il voulait nous emmener » en sortant d’un entretien avec leur responsable. L’entretien n’est pas participatif, c’est une forme de persuasion : on fait semblant de faire participer les gens à l’élaboration de la décision alors qu’on avait déjà pris la décision. Et les gens ne sont pas dupes, ils savent bien que vous les manipulez.

Nous devrions nous demander si être un bon manager, ça ne serait pas mieux donner à nos collaborateurs. Mieux donner, ça pourrait être :

  • aider chaque collaborateur à résoudre les problèmes correctement, à son niveau.
  • Informer chaque collaborateur de tout ce qui lui permet de situer correctement sa fonction, de prendre des décisions justes, de bien positionner son rôle dans l’organisation.
  • Aider les collaborateurs à travailler ensemble en leur faisant prendre conscience de leurs places respectives dans la chaîne de valeur qui aboutit au client final.
  • Aider les collaborateurs à mieux collaborer en les positionnant comme clients internes et fournisseurs internes.

Et l’amélioration continue dans tous ça ?

Finalement, déployer le lean management dans une entreprise c’est apprendre à chacun à mieux donner ! Créer une culture d’amélioration continue, c’est repositionner le rôle de chacun au service de la valeur pour le client. Les fonctions supports, les responsables ont un rôle essentiel : donner pour aider ceux qui réalisent la valeur à le faire toujours mieux. Ces responsables et ces fonctions supports donnent leurs expertises, leurs méthodologies pour que chacun puisse contribuer à l’amélioration. Et ne nous inquiétons pas : en retour, ils apprennent beaucoup, prennent conscience de certains points à améliorer et deviennent encore meilleurs.

Alors, prêt à vous comporter comme un excellent vendeur ?

intelligence !

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