J’ai profité d’un peu de temps libre pour lire avec attention le livre « Organisation et compétences dans l’usine du futur » de Marie-Laure CAHIER et François PELLERIN. Je vous présente ici un point qui m’a particulièrement intéressé, sur la compétitivité et l’agilité. J’en profite aussi pour vous proposer quelques morceaux choisis.
Mon objectif est de vous donner de la matière à réfléchir et appliquer, mais aussi de vous inciter à aller lire ce livre. Il est disponible gratuitement en ligne (sur cette page web), téléchargeable gratuitement au format pdf et vendu au format papier aux éditions Presse des Mines.
Compétitivité et agilité
Deux exigences essentielles semblent orienter les choix organisationnels des usines du futur : la compétitivité et l’agilité.
Pour Marie-Laure CAHIER et François PELLERIN , la compétitivité se définit comme la capacité à conquérir des parts de marché en affrontant la concurrence. C’est une définition intéressante, qui nous sort des stéréotypes de l’entreprise « voleuse » pour nous ramener à la nécessité de satisfaire les clients, et un petit peu plus que les concurrents si l’on ne veut pas avoir le prix comme seul avantage concurrentiel !
Une entreprise compétitive va donc chercher à apporter le plus de valeur possible aux clients en dépensant le moins de ressources possible (réduction des gaspillages, ces ressources que l’on dépense alors qu’elles n’apportent pas de valeur aux clients). Et elle va s’inscrire dans une logique d’amélioration continue pour avoir toujours de l’avance sur ses concurrents, et avoir une performance durable.
L’agilité est définie comme la capacité à s’adapter en permanence à l’imprévu. Elle est particulièrement indispensable dans un monde devenu VICA ou VUCA ( Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu).
L’agilité, dans ses deux dimensions de flexibilité et d’adaptabilité, est une nécessité nouvelle, auxquelles les usines du futur tentent se s’adapter en augmentant l’autonomie des salariés.
Compétitivité et agilité requièrent que les usines du futur développent les méthodes de management participatives, la coopération et la transversalité et « libèrent » les énergies et l’engagement de tous au service des objectifs de l’entreprise.
Morceaux choisis
Dans cet ouvrage sur l’industrie du futur, ce qui m’a le plus surprise, c’est que les auteurs ne parlent pas, ou très peu, de technologie. Ils parlent avant tout des changements de posture qui sont, et vont, être nécessaire pour que l’entreprise s’adapte au futur. Ouvriers, encadrants et dirigeants doivent faire évoluer leur façons de travailler et de penser…
Ce n’est plus le savoir-faire qui compte, mais le savoir-être.
Hervé Valliet (SORI)
En pages 39-40, on voit la conséquence d’un tel constat. » La formation classique n’est que la pointe émergée de l’iceberg. Ce que les dirigeants essaient d’obtenir par des méthodes variées, ce ne sont pas seulement des compétences spécifiques, mais une orientation des personnels vers la curiosité, l’ouverture au changement, le décloisonnement, l’interaction, la collaboration et la densité relationnelle. «
En pages 49 à 56, les auteurs s’interrogent sur le lean, analysent les critiques justifiées de certaines façons de mettre en oeuvre le lean et citent Cécile Roche pour montrer le bon chemin :
Le lean doit être compris comme un système qui ne sert pas à pressuriser les gens comme dans les années 1980-1990, mais comme une “machine” à donner de l’autonomie dans la résolution des problèmes.
Cécile Roche, membre du conseil d’administration de l’Institut Lean France
En page 60, on lit que pour Elisabeth Klein, chez CFT Industrie, le travail sur soi a consisté à apprendre à dire « je ne sais pas» :
Au fil des ans, j’ai appris à dire “je ne sais pas” à un collaborateur, ce que je n’aurais jamais fait il y a quinze ans. Je lui aurais répondu : “Je vais réfléchir et je reviens vers toi”, puis je me serais débrouillée pour trouver une solution. Aujourd’hui, je lui dis: “C’est toi le spécialiste. Toi, qu’est-ce que tu ferais?”. Les formations que j’ai suivies m’ont appris que la vulnérabilité n’est pas une faiblesse.
Elisabeth Klein, CFT Industrie
C’est toute la posture des encadrants qui devraient évoluer :
Il est clair qu’un cadre dont l’essentiel du travail consistait à établir le planning des congés, à valider des notes de frais, à décider de la formation et à résoudre des problèmes à la place des autres n’a pas sa place dans notre entreprise. Le profil de nos cadres est quelque part entre le leader, le coach et le manager. C’est un changement radical de posture, de compétences et de comportement.
Frédéric Lippi , Lippi
Et finalement, nos deux auteurs bouclent la boucle d’un excellent travail en nous proposant le modèle CALT, pour Confiance, Autonomie, Lean et Technologie :
« Travailler sur l’autonomie des personnes constitue le socle qui permet de fonder, dès le départ, un lean authentique faisant place à la participation active des opérateurs. Ces deux strates permettent une acceptation et une appropriation plus efficaces des nouvelles technologies par ceux qui vont les mettre en œuvre. Et la confiance irrigue ce système et se renforce à mesure de sa mise en oeuvre.
Et maintenant ?
Si vous n’avez pas encore lu l’ouvrage « Organisation et compétences dans l’usine du futur » de Marie-Laure CAHIER et François PELLERIN , il est encore temps de le faire. Et si vous l’avez lu, laissez un commentaire pour nous dire le principal enseignement que vous en avez tiré. Merci par avance !
