Le livre « Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions (deuxième édition) », de David Mann  (en anglais uniquement) est souvent cité comme un des livres essentiels pour tous ceux qui s’intéressent au lean management. Le chapitre 8 est consacré aux qualités essentielles d’un bon « leadership » du déploiement du lean.

Brève digression sur l’anglicisme « leadership » :

Le mot « leadership » en anglais correspond en français à « capacité à fédérer et à mobiliser les énergies autour d’une action collective» selon Wikipedia. On ne peut pas le traduire par « Direction » puisque le leadership n’est pas nécessairement issu d’une position hiérarchique. Le leader est reconnu comme tel par les équipes et de cette reconnaissance nait le pouvoir dont il dispose.  Nous utiliserons le terme « leader» dans le texte qui suit pour bien montrer que nous parlons de celui ou celle qui va faciliter le changement et non celui qui voudrait l’imposer.

Se focaliser sur le processus, une qualité essentielle pour un bon leader

Le leader doit être focalisé sur les processus et commence par standardiser les siens. Il peut ainsi se montrer exemplaire, expliquer qu’il utilise le travail standardisé pour ne pas oublier de suivre quotidiennement certains indicateurs de la même manière qu’un opérateur va utiliser le travail standardisé pour ne pas  oublier une étape indispensable à la qualité du produit fini. On peut standardiser :

  • le travail d’une ligne de production (c’est un processus) ;
  • la manière de suivre et d’enregistrer la production par rapport aux objectifs et la façon de réagir si le standard n’est pas atteint (c’est aussi un processus) ;
  • la façon de conduire la résolution de problèmes de non-respect des objectifs de production (et c’est aussi un processus).
  • etc…

Le leader utilise ainsi chaque jour le même processus pour traiter les anomalies, interruptions et problèmes de production. Avec le temps il peut transmettre le processus à ses collaborateurs immédiats.

The GearsLe leader ne considère pas que le travail est fait lorsque les améliorations ont été réalisées. Il vérifie que le processus d’amélioration fonctionne et en particulier que les moyens de maitrise des processus sont implémentés et respectés :

  • Est-ce que les suivi de performance horaire (ou suivis de temps de cycle) sont complétés au fur et à mesure ou une seule fois en fin de journée ?
  • Les chefs d’équipes et superviseurs peuvent-ils parler des interruptions de flux et autres anomalies enregistrées sur les fiches de suivi ?
  • Lorsque les objectifs ne sont pas atteints, est-ce que les raisons en sont claires et permettent d’agir pour améliorer ?
  • Les moyens de maintenir les processus non cycliques sont-ils en place ? Il s’agit par exemple des audits 5S hebdomadaires, du suivi de la maintenance de niveau 1 , du suivi de la maintenance préventive planifier.
  • Les processus « re » (retouches, réapprovisionnement, refaire) sont-ils suivis et maîtrisés ?

En focalisant l’attention sur ces processus, le leader fait émerger de nouvelles données, de nouveaux problèmes, de nouvelles pistes d’amélioration. S’il ne le fait pas, tout le monde va se satisfaire des quelques améliorations déjà réalisées et le changement va s’arrêter.

Les leaders lean ont un rôle essentiel car, comme le dit Georges Koenigsaecker, cité par David Mann : « rien ne change tant que le leader ne change pas ». Son comportement est plus important que sa personnalité. Les leaders d’entreprises où le lean management est devenu durable sont systématiquement des personnes qui enseignent aux autres sans relâche, qui inspectent le terrain, qui soutiennent et qui demandent à tous de mettre en œuvre des pratiques managériales cohérentes avec les principes du lean.

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