N'avoir que des collaborateurs remarquables

des chefs d’entreprises ont visité une serre. Le groupe était très intéressé, tant par la culture maraichère que par l’économie de cette activité. Passant devant une ruche, l’agriculteur a expliqué que ces bourdons étaient spécialisés dans la destruction d’un insecte très nocif pour les cultures. Il place une ruche en début de saison puis les bourdons s’activent et réalisent leur travail durant toute la production. La plupart des chefs d’entreprises présents ont changé de visage et se sont mis à rêver avec un sourire à l’idée de salariés qui travaillent sans jamais rien demander…

Il est vrai que les relations entre dirigeants et salariés ne sont pas faciles et que les dialogues constructifs sont rares. On peut donc comprendre cet instant de rêve.

Il faut néanmoins espérer que les dirigeants concernés se sont rappelé que les salariés humains ont un avantage considérable sur les bourdons : ils pensent ! Et si certains dirigeants ne sont pas convaincus, nous pourrions leur recommander de changer leurs méthodes de management afin de transformer leur force de travail en force créatrice de valeurs pour les clients, pour l’entreprise, pour ses actionnaires et pour eux-mêmes !

Il est en effet très probable qu’une entreprise dans laquelle les salariés ne constituent pas une richesse est une entreprise dont le management est obsolète. C’est aussi une entreprise en difficultés, qui ne sait pas s’adapter, évoluer, s’améliorer en continu.

Des salariés à la hauteur de leurs managers

« On a les employés qu’on mérite » disent des dirigeants lucides. Il est cependant vrai qu’on peut aussi affirmer qu’on « a les chefs qu’on mérite », tant la performance des uns est nourrie par celle des autres.

La plupart des responsables ont des compétences réelles mais elles portent sur le processus dont ils ont la charge et rarement sur le management et l’animation des équipes.

C’est une situation dramatique lorsqu’on souhaite mieux valoriser toute l’intelligence et toutes les connaissances des hommes et des femmes de l’entreprise.

Pour faire grandir l’entreprise, il faut y faire grandir les compétences managériales. C’est à nous de le faire.

Rêvons du collaborateur idéal

Arrêtons-nous un instant, fermons les yeux et imaginons à quoi pourrait ressembler la personne idéale, celle que nous rêverions d’avoir dans notre équipe.

Spontanément, notre description sera l’opposé de celle d’un collaborateur actuel avec lequel nous avons des difficultés :

Quelqu’un qui ne se plaint pas ;
quelqu’un qui ne dit jamais non ;
quelqu’un qui ne fait pas ce qu’on lui demande par-dessus la jambe ;
quelqu’un qui n’est jamais désagréable ;
etc…

Le bourdon qui travaille dans les serres n’est pas très différent de ce profil. Mais est-ce réellement ce que nous voulons ? Imaginons que quelqu’un nous propose de recruter une personne présentant les caractéristiques suivantes, quelles serait notre réaction ?

quelqu’un qui ne se demande pas si une tâche est bien dans sa définition de fonction, qui va s’impliquer même si ce n’est pas son travail habituel.
Quelqu’un qui sait voir les réussites de chacun et les commenter ;
Quelqu’un qui saura poser des questions qui dérangent ;
Quelqu’un qui parvient à fédérer ses collègues et les emmener vers de nouvelles frontières ;
Quelqu’un qui n’hésitera pas à démontrer qu’on a tort ;
Quelqu’un qui voudrait toujours que ce soit un peu plus parfait.

Très souvent, notre première réaction sera plutôt négative : cette personne va prendre notre place, perturber l’équipe ou vouloir changer tout notre fonctionnement. C’est une personne dangereuse, qui va tous nous bousculer.

A nous de décider dans quel sens fonctionne notre « machine de management » : vers la réduction des capacités individuelles ou leur amplification.

Cependant, nous voyons bien qu’un tel profil pourrait nous apporter beaucoup. Si nous parvenions à l’intégrer, cette personne nous emmènerait vers de nouveaux horizons. Mais il est toujours difficile d’accepter de nouveaux comportements venus de l’extérieur. Le risque de conflits est assez élevé.

Alors, comment choisir ? Faut-il prendre des risques ? Peut-on avoir les avantages d’un tel salarié sans les inconvénients ?

Un management qui fait grandir nos collaborateurs

Il existe une solution. nous ne sommes pas condamnés à rester entre gens qui ne perturbent pas nos habitudes : il suffit d’aider les salariés existants à changer. Ainsi, tous les salariés deviennent progressivement des gens qui s’impliquent, qui questionnent les évidences, qui inventent de nouveaux horizons, qui améliorent tous les jours. Ainsi, nous grandissons aussi en même temps qu’eux. Ainsi, chacun de nous a le temps de changer à son rythme.

Quelques principes qui favorisent l’engagement et la compétence de nos collaborateurs

Traiter les autres comme des partenaires et pas des subordonnés

Les informer
Rechercher activement leurs idées
Considérer leur point de vue
Expliquer votre avis

Ne pas être égoïste

Etre au service des autres et de son entreprise, pas de soi-même.
Ne pas mettre en avant son apport personnel mais celui de toute l’équipe ?
Ne jamais laisser un problème sans réponse, que ce soit une dispute entre personnes, un manque de collaboration entre services ou des résultats insuffisants. Le leader doit affronter les difficultés ou risquer une perte de motivation de son équipe.

Décentraliser la prise de décision

Favoriser les essais, la prise de risque
Faire en sorte que les échecs soient des occasions d’apprendre

Faire grandir les collaborateurs

Développer les compétences des autres,
leur faire confiance, les encourager, les soutenir
demander « qu’avez-vous appris cette semaine ? »
Enseigner aux autres les méthodes type PDCA

Créer des conditions favorisant l’action

Ne pas attendre le moment idéal pour traiter un sujet. Il n’arrivera jamais. Inciter à démarrer des actions immédiatement.
demander « Quels problèmes avez-vous résolu cette semaine ? »
Avoir une appréciation positive de ce qui a été fait, même s’il reste encore à faire
Dire « merci »

L’important est de commencer tout de suite à appliquer ces principes, même si on risque de faire des erreurs. C’est en faisant qu’on apprend, en s’entraînant qu’on acquiert la capacité à faire. C’est aussi à force d’entrainement qu’on parvient à prendre l’habitude d’un comportement.

Et vous, quel comportement allez-vous changer pour favoriser l’engagement de vos collaborateurs ?.

Quelques sources d’inspiration et liens utiles

« le méchant loup et le gentil loup » : avec des airs de contes pour enfant, Gilles MARTIN montre comment un leader peut entraîner son équipe, l’inciter à se dépasser. C’est son attitude qui va provoquer ce résultat ou, au contraire, favoriser le conformisme et la routine. Le leader dispose de nombreux moyens pour encourager la bonne attitude.

En anglais : « http://www.stccg.com/at-the-heart-of-employee-engagement/». Ross STERN insiste sur la nécessité de faire ce qui est utile plutôt que d’en parler. En ce moment, tout le monde parle de l’engagement des salariés comme d’une nécessité dans l’intérêt des entreprises. Mais Ross STERN préfère traiter une question essentielle : « que font les leaders pour encourager un tel engagement ? ». Selon lui, c’est la qualité des relations internes qui fait l’essentiel de l’engagement.

En anglais également : « 8 qualités des employés remarquables ». Jeff HADEN propose d’oublier l’idée d’amener de bons employés à devenir excellents et de regarder comment d’excellents employés peuvent devenir remarquables ! Il présente 8 caractéristiques de ces personnes remarquables. Sa conclusion est que ceux-ci trouvent ne peuvent pas s’empêcher d’améliorer toujours les processus. C’est l’occasion de se demander comment un leader peut créer un environnement favorable à ce genre de personne, pas toujours facile à vivre.

Et encore en anglais : « les 5 qualités des patrons remarquables ». Jeff HADEN s’interroge maintenant sur les 5 choses à faire systématiquement pour voir augmenter les résultats de nos employés et de notre entreprise. C’est dans l’action que les patrons peuvent être remarquables.

Et en anglais toujours ( !), « six manières de vider la liste des tâches à réaliser de votre entreprise ». Les McKEOWN explique comment établir la liste des actions prioritaires et les exécuter. Un plan d’actions pragmatique dont pourrait s’inspirer des responsables fatigués de ne pas réussir à faire bouger leur organisation.