Le lean est parfois décrié dans la presse et on assiste à des échecs dans certaines entreprises. La raison essentielle est souvent liée à la politique de l’entreprise, centrée sur des réductions de coût immédiates plus que sur l’idée de l’amélioration continue, parfois à petits pas. Pour mieux comprendre les changements managériaux générés par le lean management, mais aussi requis pour réussir, je vous propose d’examiner la grille d’évaluation du comportement du prix Shingo pour l’excellence opérationnelle.

Ce prix récompense depuis 1988 des entreprises très avancées dans le lean management. Shigeo SHINGO est l’ingénieur japonais qui a le plus aidé à comprendre les concepts, systèmes et techniques de Toyota. C’est aussi l’inventeur du kanban ou du SMED.

Les critères d’évaluation du prix Shingo (disponibles seulement en pdf en anglais) contiennent entre autres une grille d’évaluation du comportement (ci-dessous traduction de la grille simplifiée).

  Niveau 1 Niveau 3 Niveau 5
Dirigeants

principalement focalisés sur « l’extinction des feux » et largement absents des efforts d’amélioration

fixent les objectifs d’amélioration et soutiennent les efforts des autres

focalisés sur l’implantation durable et profonde des principes d’excellence opérationnelle dans la culture et leur évaluation régulière pour améliorer

Responsables

Orientation vers l’obtention de résultat à tout prix

S’impliquent dans la construction de systèmes et aident les autres à utiliser des outils efficacement

principalement focalisés sur des systèmes en amélioration permanente pour pousser à des comportements toujours plus compatibles avec les principes de l’excellence opérationnelle

Opérateurs, équipiers

Visent en priorité de faire leur travail et sont considérés largement comme des coûts

Sont formés et participent aux projets d’amélioration

Comprennent les principes, le « pourquoi » derrière les outils et sont meneurs pour améliorer non seulement leurs propres postes mais aussi d’autres de leur flux de valeur.

On note particulièrement que dès le niveau 3, les dirigeants et responsables « soutiennent », « aident » tandis que les opérateurs « participent ». C’est déjà un très bon niveau, rarement atteint.

Au niveau 5, les opérateurs (ou équipiers) deviennent des moteurs de l’entreprise et non plus des coûts…

Le déploiement réussi du lean management débouche sur une transformation majeure de la culture de l’entreprise et c’est ce changement qui soutient et dynamise le déploiement. Sans remise en cause du management, on ne fait qu’appliquer des outils, des recettes et la réussite devient très improbable.

Précision : J’ai recherché les critères d’évaluation du comportement du prix Shingo après avoir lu  un article (en anglais) de kaizenfielbook. com

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