Les outils du lean management et de l’amélioration continue

Dans le guide du lean management, nous expliquons la démarche lean, ses avantages et inconvénients et la manière générale de le déployer. Ici, je vous propose de piocher dans la « boîte à outils » du lean management pour savoir si c’est adapté à votre cas et comment le mettre en oeuvre.

Pourquoi des outils ?

Si c’est pour appliquer une recette, pour avoir « fait du 5S » ou de « la VSM », passez votre chemin ! Le [seul] intérêt des outils du lean c’est de permettre de voir autrement ou de changer les comportements !

« Il ne s’agit pas d’utiliser des « outils » comme le travail en équipes autonomes ou le kanban mais bien de créer les conditions culturelles et managériales pour que des changements durables puissent se faire. » – Konosuke Matsushita (1894 – 1989), fondateur de Panasonic.

A ce sujet, voici quelques articles qui illustrent cette façon de voir :

Je vous invite aussi à visiter les contenus liés au management. En effet, la performance durable passe obligatoirement par la conjonction d’un bon management et des bonnes méthodes ou outils !

Quels sont les outils à votre disposition ?

cliquez sur le plus à gauche pour visualiser tout le contenu descriptif de l’outil.

La Chasse aux gaspillages

Savoir identifier des gaspillages est une compétence essentielle pour « voir » les problèmes et identifier des opportunités d’amélioration.
le guide des gaspillages en entreprise
Télécharger votre guide de repérage des gaspillages

Pour en savoir plus, lisez ce guide des gaspillages (pdf), écrit pour mes clients ou étudiants.

J’ai également écrit plusieurs articles sur ce site, sur le repérage des gaspillages.

QRQC ou résolution de problème

Pour moi, la résolution de problème (PDCA) est l’outil essentiel pour tous ceux qui veulent déployer l’amélioration continue dans leur entreprise. Elle peut également être utilisée en parallèle des 5S, voire du SMED. C’est essentiel car c’est un des meilleurs outils pour amorcer le changement de comportement qui est nécessaire au lean.

Pour en savoir plus, vous pouvez lire ces articles, que j’ai rédigé sur ce site ou sur un site tiers :

5S

Les 5S sont utilisés à toutes les sauces, souvent dans le but de ranger ou d’avoir des locaux propres. Pour moi son but premier est de commencer à créer avec les participants un environnement dans lequel chacun s’astreint à faire ce qu’il/elle a dit… Ca paraît élémentaire, mais ça ne l’est pas du tout.

Pour en savoir plus, vous pouvez lire ces articles :

SMED

Le SMED peut servir à tous ceux qui voudraient réduire ou fiabiliser les temps de changement de série. C’est donc un outil qui est plutôt réservé aux activités de production de biens.

Pourtant, le SMED peut également servir dans les services. Ainsi, je parlais récemment avec l’informaticien d’une école et les techniques qu’ils emploient pour « refaire » des disques durs après le passage d’un groupe d’étudiants relèvent tout à fait de la méthode SMED. Finalement le SMED est relativement peu utilisé alors que c’est une méthode simple et pleine de bon sens. A mon sens elle devrait être diffusée partout où on fait des « grandes » séries à cause des temps d’arrêt pour changement d’outillage ou nettoyage. Et la notion de « grande » série est très variable selon la taille de l’entreprise : on en fait dès qu’on fabrique plus que la quantité demandée par le client.

Le premier article d’une série sur le SMED : La méthode SMED : une introduction

Un autre article : La recette miracle existe-t-elle ? réflexions autour du SMED

Cartographie du flux (VSM par exemple)

Demandez à des personne d’une entreprise de vous décrire le flux de production (biens ou services) de l’entreprise : vous serez surpris par les différences selon les individus. Puis allez-voir sur le terrain et vous tomberez des nues !

C’est qu’il existe plusieurs représentations d’un même flux : l’idée que je m’en fais, ce que je suis capable d’en dire et enfin, la réalité. Cartographier un flux, de manière simplifiée ou par la VSM (Value Stream Mapping) est essentiel pour voir ensemble les axes de progrès à apporter.

Je vous recommandes de commencer par le premier article de ma série sur la cartographie du flux de valeur : Cartographie simplifiée du flux ou VSM : introduction

Takt time

Le takt time correspond au rythme de la production, aligné sur la demande client. C’est un outil essentiel pour pouvoir dire à chaque instant si l’on est « en avance » ou « en retard ». On s’en sert aussi pour faire correspondre les ressources aux besoins.

Le takt time est un outil particulièrement utile partout où il est difficile de savoir où on en est, et donc en particulier dans les environnement où le flux est complexe, avec une grande diversité.

Le takt time est très simple à calculer pour les productions répétitives : par exemple si les clients demandent 400 unités par jour et que votre ligne de production tourne 7 heures (25 200 secondes), votre takt time est 25 200 / 400 = 63. Vous devez alors produire une unité toutes les 63 secondes pour être au rythme.

Le calcul est plus difficile, mais indispensable, dès lors que vous produisez une grande diversité de biens ou de services. En effet, lorsque vous produisez sur mesure, ou des produits très différents les uns des autres, il peut être difficile de trouver une unité commune.

Les avantages du takt time sont immenses. Un takt time, c’est comme un barreur qui donne le rythme à des rameurs. On obtient ainsi :

  • stabilité de la production : pas d’à coups, de stocks d’en-cours qui grimpent avant de s’évanouir ;
  • on peut concevoir des lignes équilibrées, chaque poste travaillant au takt time ;
  • on peut spécialiser des machines plus simples, au temps de changement de série réduit ;
  • meilleure visibilité pour tous (du fait de la stabilité) et donc meilleure capacité à voir les problèmes et les résoudre.

Management visuel

Le management visuel est un élément essentiel, indispensable, pour rendre possible une dynamique participative. Le principe en est très simple : on doit VOIR d’un coup d’œil si tout est « normal ». Il s’appuie sur des visuels simples, des rituels de rencontre (réunions 5 mintues par exemple) et surtout la prise de possession des visuels de terrains par les équipes de terrain.

Vous pouvez lire ces articles sur des sites tiers :

Sprint Board

 

Enfin, à la marge du management visuel, voici un article qui montre qu’en donnant de l’information aux gens, ils ont plein d’idées d’amélioration :  « On ne peut améliorer que ce que l’on mesure » – histoires vécues.

Travail standardisé

Encore un outil indispensable ! C’est un outil souvent confondu avec les « procédures » alors que les standards de travail devraient définir de manière simple la meilleure façon de réaliser une opération.

Un standard bien réalisé permet d’assurer, partiellement au début, la stabilité indispensable à l’amélioration continue et la participation de tous.

Pour en savoir plus sur le travail standardisé, vous pouvez lire, sur ce site ou ailleurs :

Poka yoke, ou « système anti-erreur »

Les Poka Yoke sont des moyens d’éviter les erreurs. On les trouve très frequemment dans l’industrie automobile où la nécessité de fabriquer des pièces gauches et droites génère beaucoup de risques d’erreur. Mais les Poka Yoke sont des outils très utiles dans toutes les activités (manuelles ou mécaniques) où il peut se produire des erreurs.

Pour en savoir plus, vous pouvez lire ces articles :

kanban

Le Kanban (« étiquette » en japonais) est fondé sur l’idée qu’il ne sert à rien de commencer ce qu’on ne pourra pas terminer. C’est ainsi qu’il ne sert à rien d’usiner des composants si ils vont être stockés plusieurs jours avant leur utilisation, ou qu’il ne sert à rien de traiter des commandes client très rapidement si elles sont ensuite bloquées en exécution.

Le kanban est très souvent utilisé dans les processus fonctionnant en juste à temps, avec des stocks d’en-cours réduits. En effet, les kanbans « tirent » la production : une étape ne peut pas produire si elle n’a pas reçu le signal (un kanban) que l’étape qui suit requiert de la matière. Ce système d’information, décentralisé, permet d’ajuster en temps réel les niveaux de production.

Le kanban est fondé sur 4 principes essentiels :

  • visualiser le flux de travail entre postes ;
  • limiter les en-cours ;
  • se focaliser sur le flux et sa régularité ;
  • améliorer en permanence.

Les techniques de type kanban s’appliquent aussi bien en production que dans les activités tertiaires. L’image ci-dessous représente un tableau kanban pour du développement informatique.

Productivity: Using the Personal Kanban to Play with Project Decomposition

Le kanban peut être appliqué très rapidement dans une entreprise. Il est en général recommandé de commencer avant même d’avoir revu les processus. Les problèmes rendus visibles par le kanban pourront être résolus au fil de l’eau et le processus va s’améliorer rapidement.

Le principal frein à l’instauration de kanban est la crainte que des gens n’auront rien à faire. C’est une crainte légitime, mais qui génère de nombreux effets pervers. En effet, c’est souvent pour éviter l’inactivité qu’on produit des stocks d’en-cours. Et ces stocks restent ensuite dans l’entreprise, sans pouvoir être immédiatement vendus. Ils génèrent des coûts de stockage. Les entreprises qui ont réussi à dépasser ce frein développent la polyvalence et l’amélioration continue. Un opérateur qui n’a « rien à faire » peut ainsi aller aider d’autres équipes  ou participer à des résolutions de problème.

Pour en savoir plus, vous pouvez consulter le diaporama « Kanban 101« , en anglais et orienté sur les activités tertiaires.

gemba walk

En japonais, « Gemba » signifie «  »là où se trouve la réalité ». Faire des « gemba walks », c’est donc aller sur le terrain. C’est un élément essentiel du lean management.

Pour l’instant il n’y a pas d’articles sur ce sujet dans le site Parcours-Performance.com. Et c’est bien dommage. En attendant que je corrige ce manquement, vous pouvez aller lire des articles sur des sites tiers :

En français :

En anglais :

Sécurité au travail

Vous trouverez peut-être bizarre de voir la sécurité au travail dans une liste d’outils du lean. Si j’ai finalement décidé de le mettre, c’est que l’approche par la sécurité est réellement un excellent moyen de commencer (puis poursuivre) une démarche lean.

Lorsque vous décidez d’inscrire votre démarche lean dans un cadre permettant à la fois une meilleure productivité ET une meilleure sécurité, vous obtenez de nombreux avantages.

  • vous éliminez les solutions inadaptées, qui permettraient d’aller plus vite mais augmenteraient les risques pour les salariés. Au final ces solutions coûtent plus cher.
  • Vous obligez les participants à sortir des lieux-communs, à se montrer créatifs.
  • Il devient évident que les solutions passent par l’élimination de gaspillages qui consomment de la main d’oeuvre alors qu’ils n’apportent rien au client.
  • Et évidemment, vous obtenez l’adhésion de tous dès que les premiers résultats sont visibles. Il est difficile d’être contre lorsque les conséquences sont une réduction du stress et de la fatigue.

Les articles ci-dessous, illustrent tous des exemples vécus dans lesquels l’entreprise obtient des gains de productivité et une nette amélioration des conditions de travail.

Favoriser l’expérimentation

C’est aussi un drôle de contenu dans une liste d’outils du lean… J’ai tenu à l’intégrer car c’est une condition essentielle à la réussite de tous les autres outils. C’est d’ailleurs souvent un frein majeur à l’amélioration continue. Si vous craignez de mal faire, vous ne prendrez jamais le risque d’essayer d’appliquer une méthode différente. Il faut donc absolument créer un environnement dans lequel l’expérimentation et les essais sont la norme.

C’est beaucoup une posture managériale, plus qu’un outil, mais vous devez constamment garder cette nécessité à l’esprit lorsque vous déployez le lean.

A ce sujet, vous pouvez lire l’article suivant :

Les « avant – après » pour communiquer sur les améliorations

Le « avant – après » est un outil qui sert à motiver les groupes d’amélioration et aussi à communiquer.

LE « avant-après » est souvent réalisé à la main. On colle une photo de « avant » et une autre de « après » sur une feuille A4. On y ajoute un bref descriptif de ce qui a été fait. On termine par les résultats obtenus.

Ce document est affiché dans la zone de travail concerné. Il sert à expliquer à tous les équipiers ce qui a été réalisé par le groupe d’amélioration (même si en principe il ont été impliqués dans le groupe). Leur rôle essentiel est de faire prendre conscience au groupe qu’ils peuvent être fiers de ce qu’ils ont fait.

J’ai longtemps considéré ce « avant – après » comme une perte de temps. Et un jour, je me suis rendue compte que mes interlocuteurs n’avaient pas l’impression d’avoir fait de « grandes » choses. Ils avaient fait des « petits » changements qui paraissaient évidents. Ils ne voyaient pas comme moi puisqu’ils faisaient les modifications par petites touches successives. Depuis, j’insiste pour que le « avant » soit systématiquement fait au début d’un chantier et le « après » au moment de sa clôture.

Et cerise sur le gâteau, les « avant – après » permettent aussi de montrer les réalisations à d’autres secteurs de l’entreprise. Cela permet de partager des bonnes pratiques et de mettre en valeur les unités ou services les plus actives / actifs en améliorations.

Et voilà, cette page se termine. Je prévois de la mettre à jour souvent.

Si vous avez des questions, des remarques, des expériences vécues, n’hésitez pas à me contacter pour les partager.