6 clés pour un changement réussi dans votre entreprise : deuxième partie

Dans l’article de la semaine dernière, je vous indiquais que 70% des changements échouent, oui 70% ! Je vous ai présenté 3 des six clés d’un changement réussi. Nous allons maintenant voir les 3 autres clés.

Ensuite, le changement réussi dans votre organisation, ce sera à 100% !

clé #4 : Des responsables et dirigeants exemplaires

On croit trop souvent que la « résistance au changement » est la cause de l’échec de ce changement. Cette résistance, c’est celle des salariés. Vous pourriez facilement en conclure que l’échec est de la faute de vos collaborateurs. Deux cas typiques d’entreprise montre que cette conclusion pourrait être fausse :

Cas n°1, dans la distribution : Paul dirige cette entreprise de 30 salariés depuis plusieurs années. Il veut passionnément que son magasin soit entièrement focalisé sur le bon accueil pour ses clients : attente réduite, conseils excellents, disponibilité des produits souhaités, … Mais lorsque Paul n’est pas dans le magasin, il arrive souvent que le service aux clients ne corresponde pas à ses objectifs. Paul en conclut que certains responsables ne sont pas à la hauteur… Après tout, Paul a même écrit les règles à respecter dans le magasin. Tout est clair, il n’y a qu’à faire !
Pendant que nous parlons avec Paul, il est souvent appelé au téléphone par les responsables. Ceux-ci veulent son autorisation pour telle ou telle décision. Paul prend la décision, raccroche puis se lamente d’avoir des responsables si peu autonomes.

Cas n°2, dans l’industrie : Franck est le directeur d’entreprise de 250 salariés. Le travail est très manuel, les opérateurs sont encadrés par des chefs d’équipe, sous la responsabilité de plusieurs responsables d’atelier. Pourtant, Franck passe beaucoup de temps dans l’usine. Il pense que c’est indispensable pour que les gens fassent les quantités indispensables pour tenir les délais et faire le CA hebdomadaire indispensable. « Les responsables et les opérateurs ne réagissent pas lorsqu’il y a un problème, ils ne font pas ce qui est nécessaire ».
En parlant avec quelques personnes de l’entreprise, je me suis rendue compte que Franck est effectivement très utile pour faire avancer les produits dans le flux. Il résout les problèmes où il y en a, décide rapidement et n’hésite pas à bousculer le fonctionnement normal. Tout le monde a l’habitude qu’il intervienne.

Ces deux responsables croient sincèrement qu’ils sont des modèles pour leurs équipes. Paul est ainsi très fier des cadres qui viennent dans son entreprise puis partent au bout de quelques années monter leur propre magasin. Franck est content d’être si utile à son entreprise.

Mais pourquoi ces deux dirigeants sont-ils indispensables au quotidien ? Est-ce que ce n’est pas du gaspillage de payer des encadrants alors que le dirigeant passe son temps sur le terrain ? Et si demain l’entreprise double de taille, peut-on cloner le dirigeant ?

Ces deux dirigeants veulent sincèrement que leurs salariés changent de comportement et deviennent plus autonomes et réactifs. Mais ce changement est condamné si les dirigeants ne prennent pas conscience qu’ils font partie du problème ! Le changement ne pourra se faire que si l’organisation interne facilite la prise de décision individuelle et décourage le recours à un tiers pour résoudre les problèmes. Le changement sera difficile, les habitudes du dirigeants comme des salariés sont bien ancrées : « on attend que le patron résolve le problème, nous on exécute ! »

clé #5 : Ancrer les nouveaux comportements

Les bonnes intentions ne sont pas suffisantes. Regardez ce qui se passe quand vous changez de voiture. Votre main va naturellement là où était l’ancien changement de vitesse. Il vous faut regarder pour savoir où placer la main. Et ça ne se produit pas une seule fois, mais plusieurs fois. Il faut moins d’une semaine pour que le nouveau geste automatique remplace le précédent si vous utilisez votre véhicule tous les jours. Il vous faudra des moins si l’utilisation est peu fréquente. Pourtant, c’est une action simple…

Vous vous rendez donc compte de ce que vous demandez aux employés lorsque vous instaurez un nouveau mode opératoire ? Et c’est encore plus difficile lorsque vous leur demandez d’avoir de nouveaux comportements ! Il faut du temps et beaucoup d’entraînement avant d’arriver à ce que tout soit routine et habitudes. Il faut donc AIDER les gens qui doivent changer, les soutenir, admettre que ça ne vient pas immédiatement.

L’ancrage peut provenir de la clé #4 : si le dirigeant encourage les nouveaux comportements et accepte qu’il faille un peu de temps pour que les habitudes soient prises, les salariés vont s’y mettre avec énergie. Mais malgré leur bonne volonté, il faudra du temps. Certains disent qu’il faut 21 jours à faire la même chose différente pour que ça devienne une habitude. Il ne s’agit donc pas de décréter le changement mais d’accompagner chaque individu, de l’entraîner (coacher) jusqu’à ce que les habitudes soient prises.

clé #6 : Célébrer les succès

Cette clé peut aussi aider l’ancrage des nouveaux comportements (clé #5) en donnant de l’énergie, en convainquant les participants qu’ils y arriveront.

Célébrer les succès, ça peut être une fête dans l’entreprise. Mais ça peut aussi être plus simple, moins exubérant !

Je recommande souvent de communiquer sur les améliorations. Il s’agit alors de montrer comment la nouvelle approche, les nouveaux comportements ont aidés à améliorer la performance. C’est ce que l’on fait avec les « avant – après » en lean management : un document A4 avec une photo « avant » et la description du problème, une photo « après » et les actions menées ainsi que leurs résultats.

Ca n’est pas quelque chose de naturel en France. Mais l’expérience montre que c’est indispensable.

A vous maintenant d’obtenir 100% de réussite !

Quelques sources d’inspiration et liens utiles

[1] En 1995 John Kotter a publié le résultat de ses recherches (en anglais) : seulement 30% des changements sont des réussites… En 2008, Mc Kinsey & Company a réalisé une enquête mondiale et le taux est de … 30% (en anglais également)