Essayer plutôt que travailler du cerveau !

De la nécessité de faire des essais ou de simuler,  « les mains dans le terrain (gemba) » plutôt que de réfléchir et planifier autour d’un tableau ou dans un bureau.

Les meilleurs plans résistent souvent mal à la réalité du terrain.

Il est  nécessaire d’identifier les moyens de réaliser des changements qui soient utiles et facile à mettre en oeuvre.

J’ai lu un excellent article (en anglais) de Lee Fried, un praticien du lean en établissements de santé, sur la nécessité de « trystormer » plutôt que de « brainstormer »…Le mot « brainstorming » signifie littéralement attaquer (to storm) un problème en utilisant son cerveau (brain). La traduction littérale de trystorming serait donc « attaquer un problème par des essais » ;

Essayer ou simuler permet d’imaginer le futur d’une manière aussi réaliste que possible.

Exemple : cas réels de deux entreprises, A et B, qui veulent refaire l’implantation de ses locaux de production :

Dans l’entreprise A, des cadres expérimentés se réunissent plusieurs fois et dessinent un plan très précis de leur projet. Ils en parlent ensuite aux personnes de l’atelier dans des réunions d’une vingtaine de personne. Le Directeur de Production montre le nouveau plan aux employés et leur demandent ce qu’ils en pensent. Il y a peu de réponses, les gens disent que ça a l’air bien. L’implantation est réalisée pendant la fermeture de l’usine.

Dans l’entreprise B, des cadres dessinent la trame de ce qu’ils imaginent. Ils décident de réaliser des simulation à échelle 1 sur leur très grand parking. Munis de rouleaux de scotch pour représenter les espaces et les matériels, ils représentent leur trame au sol. Ils demandent ensuite aux employés concernés de venir essayer la nouvelle configuration et de donner leur avis. Les employés soulèvent de nombreux problèmes et, tous ensemble, ils essaient des configurations différentes jusqu’à ce que les solutions les meilleures soient trouvées. La nouvelle implantation est réalisée par les employés eux-mêmes.

A votre avis, quelle est la nouvelle implantation qui a généré le moins de problèmes de démarrage ? quelle est celle dans laquelle les employés ont eu très envie de laisser leurs responsables se débrouiller avec toutes les difficultés rencontrées ?

La morale de cet exemple est triple :

• Le management participatif ne consiste pas seulement à demander leur avis à des subordonnés. Il faut au préalable mettre les gens en conditions de comprendre la situation et critiquer, compléter sans risques.
• On est plus motivé si on participe à la conception du changement. On y adhère et on cherche des solutions à tous les problèmes qui n’ont pas été anticipés.
• Mieux vaut « trystormer » que « brainstormer » !

Et cerise sur le gâteau, c’est très amusant de travailler en équipe pour apprendre comment les flux de nouveaux processus peuvent fonctionner, de travailler avec des maquettes qu’on peut déplacer et modifier à volonté, de redécouvrir chaque individu du groupe !

Le seul inconvénient d’essayer est qu’on prend le risque de l’échec. C’est souvent la peur de l’échec qui prolonge la phase de préparation et retarde la mise en œuvre.

On comprend bien que l’échec est cependant beaucoup plus grave si on passe sans transition de l’idée à la mise en œuvre effective sans essais et ajustements préalables. Il nous faut donc passer sans attendre aux essais et simulations.

Qu’en pensez-vous ?