Une série pour chausser d’autres lunettes
Des fenêtres restent bloquées à la sortie d’un atelier de fenêtres en aluminium. Elles sont terminées mais ne peuvent pas partir. Souvent, c’est parce qu’il manque d’autres éléments de la commande. On ne livre pas une commande incomplète. Alors on stocke ce qui est prêt. On ne le facture pas. Et ça prend de la place. C’est ce que j’ai raconté dans le premier article de cette série.
Le problème durait depuis longtemps. Il s’aggravait même maintenant que les commerciaux avaient pris l’habitude de vendre aussi des produits fabriqués par d’autres. Des portes de garage, des portes d’entrée. Mais personne ne s’en rendait compte. On était habitué à cette zone de produits finis dans laquelle on venait régulièrement chercher des choses.
Regarder les situations ensemble
C’est mon métier de repérer des schémas. Au lieu de chercher qui est responsable de quoi, je regarde d’abord si le problème est identifié, et si oui, ce qui est fait ou pas pour le résoudre.
La plupart du temps, personne n’a même vu qu’il y a un problème. Alors dans ce cas, la priorité, c’est que les personnes concernées se rendent compte de ce qui se passe, de ce qui n’est pas « normal ». Ce n’est pas un jugement : c’est simplement que ce n’est pas la situation qu’on souhaite.
Un tableau pour que tout le monde voie
On a rempli un « Pareto » (un histogramme dessiné à la main) avec toutes les fenêtres en attente depuis plus d’une semaine : on est allé voir chaque fenêtre en attente et on a noté pourquoi elle était encore là.
Chaque colonne d’un Pareto correspond à une cause pour laquelle la fenêtre ne peut pas partir. On note à la main (un X) dans la colonne qui correspond le mieux.
On laisse aussi la possibilité d’ajouter des causes. Au début, c’est même toujours intéressant de voir que les gens ne savent pas quels éléments ils vont pouvoir mesurer : leur liste est très incomplète.
Ce qui compte au départ, ce n’est pas d’avoir un bel histogramme ni un historique intéressant. C’est que chacun voie et se mette à réfléchir. On constate souvent qu’une petite partie des causes explique l’essentiel des problèmes (c’est la règle du 80/20, ou principe de Pareto). On traite les deux, trois ou quatre causes les plus fréquentes, pas davantage.
Dans cet atelier, on a ainsi identifié les causes principales d’attente (j’ai arrondi les chiffres) :
- 50% attendaient d’autres fenêtres qui n’étaient pas démarrées ou pas terminées ;
- 35% attendaient des compléments issus de fournisseurs externes (volets, portes de garage, …) ;
- 10% étaient destinées à des clients qui avaient reporté leur chantier ;
- le reste correspondait à des raisons très variées.
Trois palettes et tout devient clair
Stéphanie, la responsable de production, a accepté d’attendre la réception des fournisseurs extérieurs avant de lancer la fabrication interne. Et elle a décidé de produire toutes les fenêtres d’une même commande client dans une même journée. Mais très vite elle a vu que ça ne suffisait pas.
J’avais remarqué qu’il y avait aussi beaucoup de fenêtres non terminées. J’ai proposé qu’on commence par réduire ça, pour que la commande puisse partir complète plus vite. On a mis trois palettes au milieu de l’atelier. La règle était que toute fenêtre qu’on ne pouvait pas terminer devait être placée sur une des palettes, avec une fiche indiquant pourquoi il n’était pas possible de la terminer. Et si les trois palettes étaient pleines, la production s’arrêtait et tout le monde s’occupait de ces fenêtres pas terminées.
Rapidement tout le monde s’est rendu compte qu’il y avait trois causes fréquentes d’arrêt en cours de fabrication :
- des ruptures de stock sur certaines quincailleries : Stéphanie a pris l’habitude de vérifier ses stocks avant de lancer un lot de production.
- L’opérateur du débit organisait la production pour simplifier les changements de profil. Des fenêtres d’une même commande pouvaient ainsi se retrouver dans deux lots de fabrication différents. Les critères de lancement ont été modifiés pour privilégier le passage de tous les éléments d’une même commande dans une seule journée.
- certaines spécificités ne pouvaient être réalisées que par Yann, un opérateur très expérimenté (il est devenu chef d’équipe plus tard). La polyvalence est devenue obligatoire dans l’atelier, et des formations internes ont été organisées.
En voyant les problèmes, les opérateurs ont eu plein d’idées d’amélioration.
En moins de deux mois ils m’ont montré avec fierté qu’il n’y avait plus besoin que d’une seule palette dans l’atelier pour stocker les menuiseries qui ne pouvaient être terminées. Et la palette était presque vide !
Le stock de produits finis qui attendaient une commande complète a fondu.
« On n’a pas le choix » ?
Beaucoup d’ateliers pensent qu’ils n’ont pas le choix : c’est la logique des lots économiques (on regroupe ce qui se ressemble, ça va plus vite). Ici l’équipe a décidé de tester la fabrication par commande complète. Ça n’a pas été facile au début, il a fallu changer plein d’habitudes, augmenter la polyvalence, accepter d’essayer des organisations différentes. Mais à la fin, quelle satisfaction pour tous !
Le bilan était sans appel. Fabriquer par commande complète a libéré de l’espace au sol et amélioré la trésorerie. Très vite, l’équipe a pu augmenter de 20 % les quantités produites, avec les mêmes personnes, sans se fatiguer.
On ne se rend pas compte de tout ce que le chaos génère comme activités qui ne rapportent rien. Déplacer sans cesse des chariots de fenêtres terminées, par exemple, ou fabriquer des fenêtres qui ne peuvent pas partir. J’emploie le mot « chaos » à dessein : « variabilité » est un mot trop lisse, qui ne laisse pas percevoir à quel point c’est pernicieux.
Quand les choses ont changé, des opérateurs m’ont dit, avec la pudeur qu’on a souvent en atelier, qu’ils étaient moins fatigués. D’autres, qu’ils n’auraient pas cru possible de travailler aussi calmement en faisant toujours aussi bien, et même mieux.
Il faut voir ce qui n’est pas « normal » !
Avec un tableau rempli à la main et trois palettes, on a rendu les problèmes visibles. Et les fenêtres ont passé moins de temps dans l’atelier. Aussitôt finies, aussitôt chez le client et facturées.
Lorsque les opérateurs voient les problèmes, ils se mettent à réfléchir à leurs causes et aux façons de les éviter.
Et lorsque les problèmes diminuent, que tout est plus clair (on sait ce qui est normal), tout le monde se met à avoir plus de temps pour faire « Bien du premier coup ». Les clients sont contents. La charge mentale des salariés et du dirigeant baisse, leur cerveau est utilisé à anticiper et améliorer. L’entreprise devient plus rentable, plus performante. Tout le monde y gagne.
La première étape, c’est de prendre du recul. Pour cela il faut que le « normal » et le « pas normal » soient clairement visibles. On amorce ainsi une première boucle : on voit, on se demande ce qu’il faudrait changer, on essaie.
Et chez vous, qu’est-ce que vous acceptez parce que vous pensez ne pas avoir le choix ?
Dans deux semaines, le troisième et dernier article ira plus loin : un vrai système pour voir les problèmes et les corriger au fur et à mesure.
Articles complémentaires
Le premier article de cette série, « Ils s’en sortent toujours, et c’est le problème« , posait la situation de cet atelier et montrait que des gens compétents et consciencieux peuvent sans le vouloir contribuer à créer des situations insatisfaisantes pour les clients, pour l’entreprise et pour eux-mêmes.
Dans « Une pièce à 1 € bloquait l’affaire pendant 15 jours« , on voit comment un simple relevé de problèmes (des ruptures de stock) suffit à diriger l’énergie des personnes de l’atelier sur la façon de régler des situations « anormales » que personne ne voyait avant. Lorsque les produits se sont mis à circuler rapidement dans l’atelier, l’entreprise a renoué avec la rentabilité, le personnel de production a indiqué être beaucoup mieux au travail. Tout le monde y a gagné. Et pourtant personne ne se rendait compte qu’il y avait un problème.
Dans « Quand le problème ressemble à une montagne, commencez par poser une brique« , les devis sont souvent incomplets. Malgré les efforts de Marion, la responsable, la situation ne s’améliore pas. Et Marion est constamment sollicitée. Elle passe son temps à corriger des devis. En travaillant ensemble, Marion a pu inverser la tendance. Elle a démarré à petit pas, et en partant du terrain. C’est la clé.
Va voir.
