Une série pour chausser d’autres lunettes
Des chariots de fenêtres terminées occupent 50 à 70 m² de l’atelier. Elles attendent de quitter l’entreprise.
C’est un atelier de fenêtres sur mesure en aluminium, une trentaine de salariés. Ces chariots forment des regroupements auxquels on a du mal à accéder, et ils prennent beaucoup de place. En m’approchant et en discutant avec les gens, je comprends qu’aucune de ces fenêtres ne peut partir pour l’instant.
Pourtant, on a dépensé de l’argent pour acheter les composants de chacune d’elles, et du temps pour les fabriquer. Tant qu’elles sont là, on ne peut pas les facturer. Le temps passé à les fabriquer n’a pas servi à d’autres commandes, qui se retrouvent en retard. Et ça prend du temps de les déplacer sans cesse pour accéder au chariot dont on a besoin, toujours coincé au milieu.
Dans l’atelier, tout le monde a l’habitude de ces chariots. À force, plus personne ne voit les problèmes qu’ils causent.
Chaque fenêtre a son explication
La responsable de production, appelons-la Stéphanie, m’accompagne. Elle a été promue récemment, elle est sérieuse, compétente et motivée. Pour chaque fenêtre, elle a une explication, et ce n’est jamais la même que pour celle d’à côté. Deux fenêtres sont bloquées à la finition à cause d’une erreur de sens d’ouverture. Pour une autre, le commercial a eu le client, qui n’est pas prêt. Le poseur spécialisé dans les fenêtres cintrées n’est pas disponible avant sept semaines. Le volet roulant associé à une autre ne sera pas livré avant trois semaines. Chaque explication est juste.
Stéphanie connaît ses dossiers par cœur, et elle trouve des moyens de faire avancer les choses. Un exemple : elle sait qu’un client est important. C’est un artisan qui s’est plaint de problèmes lors des dernières livraisons, et celle-ci doit être parfaite. Comme la couleur est standard, elle utilise le profilé prévu pour une autre commande. Tant pis si cette autre commande prend du retard. Elle n’a pas le temps de commander le profilé de remplacement pour le dossier suivant. Le problème est simplement passé d’une commande à une autre.
Je le vois souvent : quand chaque situation a sa propre explication, on voit mal ce que toutes ces situations ont en commun.
Quand le client appelle
Le client téléphone à son commercial. Celui-ci ne sait plus quoi faire. Il a beau répéter à la responsable de production que c’est urgent, le dossier est maintenant vraiment en retard. Alors il prévient le directeur.
Le directeur arrive dans l’atelier. Il déplace lui-même le chariot des fenêtres qui attendent, et il dit à tout le monde qu’il faut trouver une solution en urgence. D’autres dossiers sont mis en attente, et on attaque celui-ci. Le client est un peu calmé : il voit qu’il est important et que ses problèmes sont pris en compte.
Sur le moment, la réaction est compréhensible, et elle donne le résultat attendu.
Et la fois suivante
Le client est satisfait. Mais on n’a pas vu qu’un autre client a maintenant une commande en retard. S’il téléphone à son tour pour se plaindre, il mettra en retard, sans le savoir et sans le vouloir, une autre affaire. S’il ne téléphone pas, il attendra longtemps, car dans cet atelier, c’est la loi du plus fort : celui qui se plaint le plus passe en premier.
Tout le monde ici est consciencieux, chacun fait ce qu’il peut avec ce qu’il voit. Or ce qu’on voit, c’est le dossier du jour. Chaque jour, l’atelier s’en sort : les commandes partent, les clients se calment l’un après l’autre. Chacun, en croyant bien faire, prépare sans s’en rendre compte le retard des prochaines commandes.
Chez vous, quand avez-vous vu la même urgence revenir, sous une forme un peu différente ? Et parmi les dossiers qui attendent aujourd’hui, lequel passerait en premier si personne n’avait téléphoné ?
Dans deux semaines, je reviens sur ce cas pour un second article qui décortiquera le mécanisme par lequel une équipe s’enferme dans un système insatisfaisant, et montrera comment elle peut commencer à en sortir. Le troisième et dernier article racontera ce qui se passe quand les solutions sont en place et fonctionnent.
Pour aller plus loin
Mon article, Il en avait marre de ses salariés, raconte comment un Directeur a pu commencer à apporter des améliorations, simplement en allant sur le terrain parler avec un salarié.
Un article de Teeptrak, Irritants terrain, les faire remonter avant qu’ils ne deviennent des arrêts, propose une lecture complémentaire : le terrain, ce qu’il faut aller voir, c’est autant les personnes et la réalité de leur travail que les données des différents capteurs qu’il peut y avoir.
Va voir.
