Une série pour chausser d’autres lunettes
Un modèle mental, vous ne le voyez jamais passer sur le moment. Vous croyez juste faire votre travail, comme d’habitude, avec les réflexes qui vous ont toujours réussi. Ce n’est souvent qu’après coup, parfois des années après, que vous repérez le mécanisme qui tournait en boucle sans que vous le sachiez.
Antoine, dirigeant d’une PME de métallurgie, en a fait l’expérience un matin où il en avait assez de ses salariés. Ses responsables ne prenaient pas d’initiative, ses opérateurs ne respectaient pas les consignes, il commençait à parler de sanctions. Nous sommes allés voir Mehdi ensemble, dans l’atelier peinture. En trente minutes, on a découvert qu’il connaissait très bien les règles, mais qu’il naviguait dans des contradictions jamais résolues et des demandes jamais entendues. Antoine n’était pas un mauvais dirigeant. Il avait simplement le réflexe du chef qui sait, qui décide, qui recadre. Un réflexe qui l’empêchait de voir ce que son équipe avait à lui dire.
Ces automatismes ne sont malheureusement pas réservés aux feignants ou incompétents. Au contraire, ce que j’observe dans mes accompagnements, c’est qu’Il touche des gens compétents, engagés, qui ont un réflexe qui a été utile un jour, et qui continue de tourner tout seul, même quand il ne sert plus à rien. Parfois même quand il produit l’inverse de ce qu’on cherche.
Voici cinq exemples rencontrés sur le terrain. Vous vous reconnaîtrez peut-être dans un, deux, ou plusieurs à la fois.
Le chef qui recadre parce que c’est son boulot. C’est l’histoire d’Antoine et Mehdi, racontée plus haut. Quand on croit que c’est le patron qui définit les règles, le réflexe naturel c’est de recadrer, de sanctionner. Sauf que dans beaucoup d’entreprises, personne n’a jamais vraiment créé les conditions pour que les opérateurs partagent ce qu’ils voient et ce qu’ils vivent au quotidien. Je raconte toute l’histoire ici.
Celui qui accuse au lieu d’agir. Alexandra et son équipe, dans une PME qui fait des petites séries, démarraient la ligne très vite, sans prendre le temps de bien s’installer. Ils étaient persuadés que Germain, le directeur de production, voulait que ça aille vite. Finalement, la mauvaise installation, c’était de la faute de Germain. Sauf que Germain, de son côté, reprochait à son équipe de ne jamais prendre d’initiative. Chacun accusait l’autre, et rien ne bougeait. Ça a changé le jour où quelqu’un a accepté d’avoir, lui aussi, une part de responsabilité dans ces retards. Accuser, c’est confortable. Mais ça ne fait jamais avancer les choses. L’histoire complète est là.
Celui qui veut tout anticiper avant de se lancer. Une entreprise agroalimentaire tournait en rond depuis des années sur le projet de sa nouvelle usine, trop petite depuis longtemps. Trop peur de se tromper sur l’implantation, trop peur que l’erreur ne se voie que le jour du déménagement, quand il est trop tard. Alors ils réfléchissaient, encore et encore, sans jamais avancer. Ce qui a débloqué la situation, ce n’est pas d’avoir enfin tout anticipé. C’est d’accepter de commencer par des principes simples et d’expérimenter ce qui méritait de l’être, plutôt que de vouloir tout verrouiller avant de poser la première pierre (du plan). Le détail de la méthode est ici.
Celui qui ne sait jamais dire non. Dans une usine agroalimentaire, des autoclaves n’étaient pas contrôlés chaque semaine. Pas par négligence, mais parce que personne n’osait dire clairement qu’il n’y avait pas le temps pour ça. Ce non existait déjà, il était simplement invisible, caché derrière un oui donné à autre chose. Le jour où l’entreprise a rendu ce non visible avec un système de couleurs très simple, la responsabilité est redevenue claire pour tout le monde. J’en parle en détail ici.
Celui qui accélère alors qu’il faudrait s’arrêter. Sur une ligne de production de thon, tout le monde courait, s’épuisait, transpirait. On trouvait ça normal, le travail en usine, c’est physique. Le jour où on a filmé la ligne et chronométré chaque geste, on a découvert que 70% du temps servait juste à déplacer du poisson d’un poste à l’autre. En ralentissant et en repensant les flux, la ligne a fini par tourner plus vite, et surtout mieux. Cette histoire, c’est la mienne, elle est ici.
Ce que ces cinq histoires ont en commun, ce n’est pas la solution. Les solutions sont à chaque fois différentes : un chariot, un tableau, une couleur, un rail. Ce qu’elles ont en commun, c’est le moment où quelqu’un arrête de subir son automatisme et recommence à choisir. Au lieu de recadrer, on va voir. Au lieu de reporter la responsabilité sur d’autres, on se demande ce que l’on peut faire, soi-même, pour commencer à changer les choses. Au lieu de tout anticiper, on expérimente. Au lieu de dire oui à tout, on ose dire non. Au lieu d’accélérer, on s’arrête pour regarder.
C’est exactement ce que j’explore dans le livre que je prépare : des modèles mentaux qui nous ont rendus efficaces à un moment, et qui finissent par nous desservir. Pas pour culpabiliser qui que ce soit, mais parce que repérer son propre automatisme, c’est déjà commencer à ne plus être agi par lui.
En attendant la sortie du livre, il y a un premier pas possible : l’autodiagnostic « Et si vos automatismes vous jouaient des tours ? », pour identifier lequel de ces cinq réflexes, ou d’un autre, est le plus présent chez vous aujourd’hui.
Va voir.
